Wenn Führungskräfte Mitarbeiter*innen begegnen, die erschöpft wirken, sich zurückziehen, ungewöhnlich re-agieren oder deren Verhalten unerklärlich erscheint, entsteht oft Verunsicherung. Es stellen sich viele Fragen:

• Wie spreche ich psychische Belastungen offen an, ohne jemanden zu verletzen oder zu überfordern?
• Wie finde ich als Führungskraft die Balance zwischen Verständnis zeigen und klare Erwartungen an Leistung formulieren?
• Wie kann ich das Team entlasten und gleichzeitig sicherstellen, dass unsere Aufgaben weiterhin verlässlich erledigt werden?

Eine systemische Perspektive kann Führungskräften dabei helfen, diese Dynamiken zu verstehen und hilfreiche, tragfähige Wege zu beschreiten.

Weg vom Diagnostizieren – hin zum Beobachten und Klären

Führungskräfte sind keine Therapeutinnen oder Diagnostiker. Entscheidend ist nicht, ob jemand „wirklich“ psychisch erkrankt ist, sondern welches Verhalten im Arbeitskontext sichtbar wird und wie es die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit beeinflusst.

Es sollten nicht nur die vermeintlichen Defizite betroffener Mitarbeiter*innen betrachtet werden, sondern Beziehungs- und Kommunikationsmuster im Team, sowie vorhandene Ressourcen, Rollen und wechselseitige Erwartungen.

Der systemische Führungsansatz setzt im direkten Umgang mit Betroffenen darauf …

• frühzeitig ins Gespräch zu gehen,
• beobachtbares Verhalten anzusprechen und auf Zuschreibungen und Diagnosen zu verzichten,
• konsequent die Ressourcen und Stärken der Betroffenen im Blick zu halten,
• Fürsorge zu zeigen, ohne Verantwortung zu übernehmen, die nicht zur Führungsrolle gehört,
• Erwartungen klar zu kommunizieren, damit Orientierung entsteht,
• Ressourcen zu schaffen und zu nutzen, wie interne Anlaufstellen, BGM oder externe Beratung.

So kann ein Umgang entstehen, der weder dramatisiert noch bagatellisiert – sondern Orientierung gibt.

Das ganze Team ist betroffen und gestaltet Situationen mit

Teams reagieren sensibel auf betroffene Kolleg*innen. Unklarheiten, emotionale Spannungen und Mehrbelastungen können entstehen.

In solchen Situationen entsteht regelmäßig der Wunsch nach Einfachheit: Es wird nach „Ursachen“ oder sogar „Schuldigen“ gesucht. Das ist menschlich und ein Versuch, Kontrolle und Sicherheit zurückzugewinnen – greift jedoch meist zu kurz und verstärkt Konflikte eher, als dass es sie löst.

Getreu der systemischen Perspektive: „Niemand ist allein verantwortlich für das Problem – aber alle zusammen für die Lösung.“ Und diese gilt es gemeinsam zu ent-decken.

Es kann helfen, die Situation als gemeinsames Geschehen zu betrachten:

• Was wirkt auf wen – und wie?
• Was ist hilfreich – und was nicht?
• Welche Muster haben sich entwickelt?
• Wo liegen bereits nutzbare Ressourcen?

Eine offene, klare und gleichzeitig wertschätzende Kommunikation ist dabei Aufgabe aller Beteiligten – für Betroffene, Mitarbeitende wie für Führungskräfte. Sie ist der Schlüssel, um Vertrauen zu stärken und psychologische Sicherheit im Team zu fördern.

Organisationen haben Einfluss – und Verantwortung

Psychische Beanspruchungen stehen nie im luftleeren Raum. Arbeitsverdichtung, unklare Rollen, Konflikte, fehlende Prioritäten oder strukturelle Widersprüche können Symptome verstärken oder sogar hervorbringen.

Eine systemische Perspektive nimmt die Bedingungen der Organisationen in den Blick, die dazu beitragen, dass Menschen gut (zusammen-) arbeiten können. Sie fragt, wo es Bedarf gibt, nachzujustieren.

Selbstfürsorge als Führungskraft, um auch in komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben

Führungskräfte müssen nicht alles wissen und können, aber sie brauchen einen klaren Rahmen und kollegiale Unterstützung auf Leitungsebene.

Sie sollten die Grenzen der eigenen Rolle kennen, die eigene Belastung reflektieren und professionelle Unterstützung einbeziehen. Selbstfürsorge der Führungskraft ist dabei kein persönlicher Luxus, sondern eine wichtige Voraussetzung für wirksame Führung. Wer die eigenen Ressourcen kennt und schützt, kann auch in angespannten Situationen Orientierung geben, tragfähige Entscheidungen treffen und für Mitarbeitende ansprechbar bleiben.

Handlungsfähigkeit durch systemische Führung

Ein tragfähiger Umgang mit psychischen Belastungen im Arbeitskontext bedeutet nicht, für alles eine schnelle Lösung zu haben. Er bedeutet vielmehr, im Gespräch zu bleiben, Zusammenhänge zu verstehen, unterschiedliches Erleben besprechbar zu machen und gemeinsam handlungsfähig zu werden.

Eine systemisch ausgerichtete Führung kann dabei helfen, genau diesen Raum zu öffnen: für Klarheit, für Mitgefühl – und für Lösungen, die den Betroffenen, dem Team und der Arbeitsaufgabe dienen.

Formate wie Teamentwicklung, Supervision oder Mediation bieten hierfür wertvolle Unterstützung. Sie schaffen Gelegenheiten zur Reflexion, machen Dynamiken sichtbar und helfen dabei, vorhandene Ressourcen wieder zugänglich zu machen.

Denn nachhaltige Lösungen entstehen selten durch einfache Antworten. Sie entstehen dort, wo Menschen bereit sind, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen, Verantwortung gemeinsam zu tragen und Entwicklung als gemeinsamen Prozess zu verstehen.

Münster, Juli 2026 | Benjamin Weidenbach

Der Klub trifft sich 4 mal pro Jahr und besteht aus einer festen Gruppe von Leitungskräften aus Sozialwirtschaft und Bildung: Geschäftsführende, geschäftsführende Vor-stände, Bereichsleitungen mit personeller und finanzieller Verantwortung. Die GF tauschen sich in vertrauensvoller Atmosphäre aus, vergleichen Strategien und Vorgehensweisen und lernen voneinander.

Der Klub funktioniert (seit 2004), weil sich die Mitglieder im Laufe der Zeit gut kennenlernen: sowohl die Personen, als auch die dahinter stehenden Organisationen und die jeweils prägenden Rahmenbedingungen. Dadurch baut sich Vertrauen auf.

Voraussetzung für die Mitgliedschaft ist, dass zwischen den Teilnehmenden keine direkte Konkurrenz besteht.

Im Sommer 2026 scheidet eine GF aus (Ruhestand). Für sie und einen weiteren freien Platz suchen wir Nachfolger*innen, bevorzugt Frauen. Der aktuelle Klub besteht aus 7 Geschäftsführenden (2 w/5 m) aus den Regionen Hannover, Münster, Köln, Essen, Wuppertal und Ennepe-Ruhr-Kreis. Unser Ziel sind wieder 8 feste Mitglieder.

Vorgehen und Themen

Ein Klub-Treffen beginnt am ersten Tag um 15:00 mit einer Runde „Neues, Wichtiges“. Jede*r GF hat ca. 10 Minuten Zeit, über Wichtiges und Interessantes aus dem eigenen Arbeitsbereich (und Leben) zu berichten. Hier wird Bedarf für eine „kollegiale Beratung“ oder ein Thema angemeldet. Anschließend wird die detaillierte Tagesordnung für das Treffen festgelegt – zum Beispiel:

• Nachfolgeregelung und Übergang
• Konflikt im Verwaltungsteam
• Mitarbeiter*innen werben und halten: Social Media und Personalakquisition
• Aufbau eines neuen Standbeins: Sozialarbeit im Quartier
• Verschmelzung mit einer anderen Organisation
• KI in der sozialen Arbeit

Der erste Tag endet gegen 18:30. Wer Zeit und Interesse hat, geht dann zum gemeinsamen Abendessen mit. Am nächsten Tag werden zwischen 9:00 und 12:30 die restlichen Punkte der Tagesordnung bearbeitet.

Organisation und Methodik

Andreas Rauchfuß bereitet die Treffen vor, moderiert und dokumentiert sie. Zum Themenbereich „Organisation, Personal und Kommunikation“ leistet er, wenn möglich, inhaltliche Inputs. Mit der Methode der „kollegialen Fallberatung“ werden individuelle Anliegen der Teilnehmenden bearbeitet. Innerhalb von ca. 45 – 60 Minuten werden dabei Lösungsoptionen für den*die „Fallbringer*in“ entworfen. In der Regel können die „beratenden Kolleg*innen“ daraus Schlüsse für sich selbst ziehen. Nach den Treffen werden oft interessante Links oder Konzepte geteilt.

Tag 1: 15:00 – 18:30, dann gemeinsames Abendessen

Tag 2: 9:00 bis 12:30

Die Kosten bei 8 Teilnehmenden belaufen sich auf 170 € bis 200 € pro Treffen und Person, abhängig von der Zahl der festen Mitglieder.

Interessent*innen melden sich bitte bei Herrn Rauchfuß. Der fragt bei den aktuellen Mitgliedern im Klub nach, ob mögliche Konkurrenzbeziehungen gesehen werden. Ist das nicht der Fall, wird der/die Interessent*in über die aktuellen Mitglieder informiert. Dann kommt der/die Interessent*in zu einem Treffen, stellt sich vor und lernt die anderen kennen. Im Anschluss entscheiden beide Seiten über die Zusammenarbeit.

Münster, Juli 2026 | Andreas Rauchfuß

mailto:rauchfuss@move-muenster.de

Am 31.12.2025 bin ich, Andreas Rauchfuß, nach 29 Jahren aus der Move Organisationsberatung GbR ausgeschieden. Benjamin Weidenbach folgt mir als neuer Gesellschafter. Das freut mich – es geht weiter und Stephanie Frenzer und Britta Sabel haben einen sehr kompetenten und zur Move-Kultur passenden Kollegen hinzugewonnen. Ich werde in 2026 als Freiberufler noch einige Coachings, Trainings und Beratungen durchführen.

Für mich

ist das ein Abschied von Move und vom Berufsleben. Nach meinem Studium zum Diplom Kaufmann wusste ich 1984, was ich nicht wollte: Betriebswirt bei Miele, Daimler oder Coca-Cola werden. Immerhin.  Mehr durch Zufall und aus Neugierde habe ich mich damals für eine mehrjährige, berufsbegleitende gruppendynamische Fortbildung entschieden. Nachdem sich nach dem ersten 4-tägigen Seminar Verwirrung („Selbsterfahrung“), Begeisterung, Freude auf das nächste und Sorge vor dem nächsten Seminar gelegt hatten, war mir klar:  ich möchte zum einen einen Beruf ausüben, in dem ich mich mit mir auseinandersetzen kann und sollte, wenn ich erfolgreich werden will. Zum anderen möchte ich im Beruf viel von meiner Person einbringen können, möglichst wenig nicht zu mir passende Rolle „spielen“.

Diese Impulse waren für mich als Person und für meinen beruflichen Weg Gold wert.  Darüber zu reflektieren, wie einzelne Menschen, wie Gruppen und Teams, wie Institutionen „ticken“ und wie sich Zusammenarbeit und Kommunikation verbessern lassen, war ab 1988 „genau mein Ding“. Durch meine Fortbildungen und meine Arbeit als Organisationsentwickler, Coach und Trainer habe ich sehr viel über Organisationen, berufstätige Menschen und mich (und systemisch natürlich: und den jeweiligen beobachteten Kontext …) erfahren und gelernt. Ich bin dankbar, dass ich so vielen Menschen begegnet bin, die sich mit ihrem Tun und ihrer Person auseinandersetzen und die, gerade in den letzten Jahren, so viele krisenhaften Situationen zu bewältigen hatten.

Mit anderen

Menschen ein Geschäft aufzubauen („und am Kacken zu halten“ hätte der leider schon verstorbene lippische Ruhrgebietler Manfred Gosker vom HAZ ergänzt), gemeinsam zu lernen, Geld zu verdienen und zu versenken und dann noch eng freundschaftlich verbunden zu sein – das ist gar nicht so einfach! Wir, Move, haben das geschafft! Über die Jahre ist es uns gelungen, uns als Personen mit allen Fähigkeiten und „Macken“ wertzuschätzen, zu respektieren und zu akzeptieren. Es gab natürlich auch bei uns Grenzen: wenn die Spülmaschine in der Büroküche objektiv falsch eingeräumt wurde.

Wenn wir zu zweit gearbeitet haben, haben wir immer wieder Rückmeldungen erhalten, dass unser Umgang miteinander bemerkenswert und in gewisser Weise „vorbildlich“ für die jeweilige Person war. Das hat uns gefreut und darin bestätigt, unsere Unterschiede zu zeigen und zu nutzen und divergierende Meinungen durchaus „vor Publikum“ auszutauschen.

Lieber Johannes, liebe Stephanie, liebe Lydia, liebe Britta: wir und unsere Zusammenarbeit sind gemeinsam gut gereift. Es war mir eine Freude!

Und nun

bin ich etwas wehmütig (29 Jahre tolle Menschen um mich herum …), vorfreudig und positiv angespannt, was ich tun werde und wer oder was kommen wird. Ich empfinde es als Privileg, dass ich in diesem Jahr noch einige lieb gewonnene Beratungen und Trainings durchführen kann.

Meine Erfahrungen darin und meine Freude daran, Kommunikation von Gruppen hilfreich zu gestalten, möchte ich in Zukunft politisch-gesellschaftlich nutzen. Mein erstes Projektvorhaben hat die digitale Abhängigkeit und damit Erpressbarkeit Europas von den USA und China zum Gegenstand. Bevor ich Trump und den Tech Bros meine Meinung sage, versuche ich zunächst, mich in Münster einzubringen und eine Veranstaltung zu organisieren.

Ich bedanke mich ganz herzlich bei allen Menschen, die ich im Laufe meiner Tätigkeit für Move kennengelernt habe, für Vertrauen und Verbindlichkeit, für gegebenes und genommenes Feedback und dafür, dass ich durch Sie und euch sehr viel gelernt habe.

Andreas Rauchfuß, Januar 2026

(Die bekannten Move-Kontaktdaten bleiben bestehen.)

Seit langem faszinieren mich Menschen, Teams und Organisationen – insbesondere in ihrem Zusammenwirken und in ihren Beziehungen. Mit allem was dazu gehört. Mit allem was sie verbindet und bewegt.

In meiner bisherigen beruflichen Laufbahn konnte ich in unterschiedlichen Arbeitskontexten Organisationen, Abteilungen und Teams mit ihren verschiedenen Strukturen, Kulturen, Prozessen und Wirkungsweisen kennenlernen und erleben. Zu Beginn durch Tätigkeiten an der Basis und in der operativen Arbeit – im weiteren Verlauf als langjährige Führungskraft im mittleren Management („von Innen“). Kontinuierlich begleitend dazu in diversen Beratungs-, Supervisions- und Moderationsformaten der Organisations- und Teamentwicklung sowie durch wissenschaftliches Studium und arbeitsweltliche, praxisorientierte Weiterbildung („von Außen“). So habe ich „die Arbeitswelt“ aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, ein weites, ganzheitlicheres Verständnis entwickelt und mit der Zeit verstanden, was Organisationen und Teams im Kern auszeichnet. Was ihre Arbeitsqualität verbessert oder verringert. Wie aus ihren Erfolgen und Misserfolgen gelernt werden kann – oder eben nicht. Was Organisationen und Teams erfolgreich macht oder woran sie scheitern. Selbst heute beziehungsweise insbesondere in Zeiten von schnell voranschreitenden digitalen und KI-Entwicklungen, sich rapide verändernden Umwelten und zunehmend weniger berechenbaren externen Faktoren ist und bleibt es in sozialen Systemen immer und überall: der Faktor Mensch, der Kommunikation und Interaktion ermöglicht – und damit soziale Systeme trägt, sie prägt und verändert.

Ich erinnere mich noch sehr genau an den ersten persönlichen Kontakt mit der Move Organisationsberatung. Andreas Rauchfuß begleitete eine Leitungsklausur in Münster, an der ich als damalige Führungskraft teilnahm. Die Klausur fand gegen Ende der Corona-Pandemie statt. Eine herausfordernde Zeit für alle, privat und beruflich. Eine Zeit des (digitalen) Umbruchs in der Arbeitswelt. Fachlich versiert, routiniert und interessiert steuerte Andreas Rauchfuß den Prozess der Klausurtagung. Mich beeindruckte die – über vermeintliche „Umwege“ – erreichte Intensität der Zusammenarbeit der Leitungskräfte sowie die daraus resultierende Qualität der erreichten Ergebnisse. Dies wäre ohne die Begleitung von Andreas Rauchfuß so gewiss nicht möglich gewesen. Im Fokus der Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse offensichtlich bestimmend: der Faktor Mensch mit seinen persönlichen Mustern und wie er (in Mustern) kommuniziert und interagiert.

Wenige Jahre später entstand über Britta Sabel – mit der ich in der Vergangenheit bereits in anderen Zusammenhängen vertrauensvoll zusammen arbeitete und die mittlerweile Teil der Move Organisationsberatung geworden war – der erneute, nun direkte Kontakt zu Move. Bereits klar war, dass Andreas Rauchfuß in naher Zukunft seine Aufträge reduzieren und absehbar (gewiss in anderer Form wirkend) in Rente gehen wird. Move suchte einen Nachfolger. Über einen längeren Zeitraum folgte ein gegenseitiges kennenlernen, begleiten, (nach)fragen, lernen, verstehen, kooperieren und erstes zusammenarbeiten. Mit dem Ergebnis: Wir können uns eine engere Zusammenarbeit auch in Zukunft miteinander vorstellen und wollen dies gemeinsam als Move Organisationsberatung. Neben der Profession, der zwingend erforderlichen fachlichen Kompetenz und beraterischen Haltung war beiderseitig stets von zentraler Bedeutung: der Faktor Mensch.

Seit dem 01.01.2026 bin ich als Mitgesellschafter und Teil des Teams der Move Organisationsberatung tätig. Die bisherige Entwicklung war eine, die sich leise angebahnt hat und nun zu einem stimmigen, erstaunlich logischen Ergebnis führte. Ein Prozess, der teilweise überraschend war, ohne je unlogisch zu sein – und genau deshalb so wertvoll.

Ich bin dankbar für das entgegengebrachte Vertrauen meiner Kolleginnen und Kollegen und freue mich darauf, Menschen, Teams und Organisationen weiterhin in ihrem Tun, in ihrem Miteinander und auf ihren eigenen Wegen selbstwirksam zu unterstützen und ihre Entwicklungen zu begleiten. Und dies nun in Zusammenarbeit mit äußerst erfahrenen, fachlich exzellenten Kolleginnen und Kollegen – und Menschen – der Move Organisationsberatung.

Die aktuellen Herausforderungen und Problemstellungen von Teams und Organisationen sind wirkmächtig – ebenso wie ihre oft übersehenen Ressourcen und Lösungsmöglichkeiten. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit!

Benjamin Weidenbach, Januar 2026

Keine Bewerber*innen für Führungspositionen? Überlastete Führungskräfte? Führungs-Doppel bieten Chancen. Der Artikel beleuchtet, wie das funktionieren kann.

Wie es sich beim Thema „zu zweit führen“ gehört, gibt es zwei gelebte Realitäten. Im politischen Raum ist es relativ normal, dass Parteien von zwei Personen geführt werden. Zweifelnde und hämische Kommentare, dass keine der beiden Personen das Zeug zu alleiniger Führung habe, gibt es nicht mehr.

In Unternehmen und Verwaltungen dagegen ist es nach wie vor höchst selten, dass die Funktion Führung von zwei Personen gemeinsam ausgeübt wird. Satzungen oder Geschäftsordnungen geben zum Teil explizit vor, dass Leitung durch eine Person auszuüben ist.

Funktionierende Beispiele von doppelter Führung aus unserer Beratungspraxis veranlassen mich zu diesem Artikel. Wie kommt es dazu, das Tandem-Führung so selten als Lösungsoption in Betracht gezogen wird – obwohl die Probleme bei der Besetzung von Leitungsstellen drückend sind: Interne Bewerbungen gehen massiv zurück, Leitungskräfte wollen wieder auf die operative Ebene zurück und die Regel „Leitung nur Vollzeit“ hält viele ab, sich zu bewerben.

Bei unseren Kunden begegnet uns ab und zu doppelte Führung. Bei KMU ist das meist dann der Fall, wenn zwei oder drei Eigentümer*innen gemeinsam die Geschäftsführung übernehmen. In der Sozialwirtschaft kommt es zum Teil durch gewachsene, freundschaftliche Beziehungen zu Doppelführungen. Es kommt auch vor, dass Aufsichtsrat oder Vorstand die Geschäftsführung mit einem kaufmännischen Teil und einem fachlichen Teil besetzen, oft nach Wachstumsprozessen oder wenn eine „übergroße“ Gründungsperson das Amt aufgibt: „Das ist durch eine Person nicht zu leisten!“. Auch Fusionsprozesse sind ein Anlass für eine (befristete) doppelte Leitung.

Im Folgenden stelle ich Pro- und Contra-Argumente dar.

Erfahrungen, Hypothesen und Glaubenssätze, die gegen eine doppelte Führung sprechen.

• Mitarbeitende wollen von einer Person geleitet werden, alles andere sorgt für Verwirrung.
• Der Abstimmungsaufwand ist zu hoch, letztlich ist doppelte Führung ineffizient.
• (Nicht zu handhabende) Konflikte zwischen den Führungspersonen erscheinen mehr oder weniger unausweichlich.
• Im Konfliktfall kommen auf Aufsichtsrat oder Vorstand unangenehme Aufgaben zu.
• Nach außen und nach innen wird eine Ansprechperson benötigt, weil nur das für Klarheit sorgt.
• Es gibt keine/wenig Vorbilder für Tandem-Führung. Die Modelle „Leitung und Assistenz“ bzw. „Leitung und Stellvertretung“ sind bekannt und deshalb bevorzugte Lösungsoptionen bei Problemen.
• Eine Tandem-Führung ist „undenkbar“ und deshalb auch „unmachbar“.
• Der Anteil der Arbeitszeit für Besprechungen wird noch höher!
• Das Modell erfordert hohe Kommunikationsfähigkeit. Die wird nicht allen zur Verfügung stehenden Personen zugeschrieben.
• Die Mitarbeitenden halten sich nicht an vereinbarte Zuständigkeiten und gehen zu der Leitungsperson, von der sie am meisten Entgegenkommen und Unterstützung erwarten.

Erfahrungen, Hypothesen und Glaubenssätze, die für eine doppelte Leitung sprechen

• Eine zweite Person kann Expertise mitbringen, die sich eine Person alleine in dieser Tiefe nicht aneignen kann bzw. sich nicht anzueignen zutraut. Das bereichert die Person und die Leitungsleistung.
• Leitung hat auf der gleichen Ebene eine*n Sparringspartner*in zum Gedankenaustausch. Das gilt für die sozial-emotionale und die sachliche Ebene.
• Die „Einsamkeit der Führungskraft“ wird reduziert.
• Vertretung ist leichter möglich.
• Personen mit Leitungskompetenz und dem Wunsch oder der Bedingung, nur 25 oder 30 Wochenstunden zu leisten, können in das Unternehmen eingebunden werden.
• Bei einem gelingenden Umgang mit Meinungsunterschieden und Konflikt ist das ein kommunikatives Vorbild für die Mitarbeitenden.
• Zum Modell gehört „der Zwang zur Kommunikation“. Dinge auszusprechen führt oft zu Klarheit. Eigene Positionen werden von einer anderen Person überprüft.
• Das Modell macht deutlich: Menschen und ihre Fähigkeiten und Begrenzungen sind unterschiedlich. Das erkennt das Unternehmen an und geht damit um. „Die sind aber unterschiedlich!“ kann im formalen Kontext thematisiert werden und muss nicht im informellen Bereich „aufblühen“.
• Tandem-Leitung kann in Betracht kommen, wenn es eine hohe Leitungsspanne gibt und die Bildung zusätzlicher Organisationseinheiten nicht sinnvoll ist. Ziel ist es, Belastungen zu reduzieren.

Bedingungen und Möglichkeiten, das  Tandem-Leitung funktioniert

Das A und O ist die Definition der Rollen: die gegenseitigen Erwartungen im Tandem und mit Mitarbeitenden, Kund*innen und Stakeholdern sind zu klären. Für die Abnehmer*innen der Führungsleistung muss klar sein, wofür die jeweilige Person steht.

Der zweite wichtige Punkt: wer darf welche Entscheidungen treffen? In der Regel gibt es Aufgaben mit alleiniger Entscheidungsbefugnis, ggf. gekoppelt mit einer Beratungspflicht und solche, bei denen nur zu zweit entschieden wird. Ein Entscheidungsverfahren ist ebenfalls zu vereinbaren: Konsens ist das Ziel, bei Dissens kann z. B. die höhere Ebene hinzugezogen werden.

Die Rollen können anhand der folgenden Unterscheidungen differenziert werden:

• Funktionen:
  – Innen (Personal, Organisation, Finanzen …) und Außen (Strategie, Akquisition, Verkauf, Produktentwicklung …)
  – Pädagogik (Fachliches) und Administration
• Standorte
• Produkte
• Arbeitsbereich, Projekte

Die hier genannten Aufteilungsmöglichkeiten beziehen sich auf die formalen Aspekte des Unternehmens: Produkte, Aufgaben, Befugnisse etc. Hier geht es um das WAS.

In der Tandem-Praxis entwickelt sich eine weitere Unterscheidung: WIE kommunizieren wir? Wenn Sie sich an Führungskräfte in ihrer beruflichen Laufbahn erinnern, werden ihnen die folgenden Unterschiede in der Art zu kommunizieren bekannt vorkommen …

Harmonie … Konfrontation
Gemeinsamkeit … Unterschiede
Reflexion … Aktion
schnell … langsam
Mensch … Sache
Nähe … Distanz
Routine … Neuentwicklung

Anhand solcher Unterscheidungen können kommunikative Führungsmuster beschrieben werden. Für das Gelingen von Tandem Führung ist es wichtig, dass im Umgang mit den skizzierten Unterschieden nicht auf falsch-richtig, sondern auf hilfreich-nicht hilfreich fokussiert wird. Das gilt sowohl für die Tandem-Partner*innen, als auch für ihr direktes Umfeld.

Gelingt es dem Tandem, ihre Unterschiede bei Fähigkeiten und Sichtweisen und ihrer Kommunikation offen zu kommunizieren und zu eindeutigen Entscheidungen zu kommen, kann darin der größte Nutzen einer Tandem-Führung liegen: ein vorbildhafter, kulturprägender Umgang mit Unterschieden und vielleicht sogar Konflikten.

Andreas Rauchfuß

„Buchhaltung wird bei uns rollierend erledigt, jede*r ist mal dran.“

Durch unsere Beratungen und Seminare wissen wir, dass Teamsitzungen in vielen Organisationen entweder von der jeweiligen Leitung oder mal von dieser, mal von jener Person geleitet werden. Übernehmen Mitarbeitende die Moderation, werden dafür freiwillige Wechsel und solche nach Alphabet vereinbart. Die Sitzungsleitung wechselt dann mit jeder Sitzung oder zum Beispiel nach 2 Monaten.

Das bedeutet: Wer die Team-Sitzungen leitet, wird in diesen Organisationen nach den Kriterien Mitgliedschaft (Jedes Mitglied muss), Gerechtigkeit (Jede*r muss, nur die Halbtagsstellen …) und Hierarchie (Leitung leitet) entschieden.

Die Organisation der Buchhaltung wird selten anhand der genannten Kriterien vergeben.

Die Kriterien Fähigkeit und Erfahrung finden im Rahmen der genannten Verfahren keinerlei Berücksichtigung. Das erinnert an die Vergabe sogenannter (unliebsamer) Querschnittsaufgaben. In Bürogemeinschaften werden zum Beispiel die Aufgaben „Müllentsorgung“ oder „Kühlschrank von nicht mehr zum Verzehr geeigneten Esswaren befreien“ nach den gleichen Prinzipien verteilt.

Das ist interessant und sagt auf den ersten Blick etwas über die Bedeutung von Sitzungsleitung aus. Jeder (Depp) kann das, Hauptsache, es ist gerecht. Die wirkungsvolle Leitung von Sitzungen scheint demnach keinen hohen Stellenwert zu haben.

Diese Hypothese steht allerdings im krassen Gegensatz dazu, wie viel Zeit im informellen Bereich dafür verwandt wird, darüber zu reden, wie schlecht Sitzungen verlaufen oder eine Person die Sitzung leitet. Die Bedeutung von guter/schlechter oder auch (nicht) hilfreicher Sitzungsleitung wird gesehen, aber selten im formalen Kontext thematisiert.

„Irgendwie“ ist wahrscheinlich allen Beteiligten klar, dass die Güte der Sitzungsleitung über die Güte der Sitzung und der Ergebnisse mitentscheidet.

Warum und wozu werden Fähigkeiten und Erfahrungen rund um Moderieren nicht/selten thematisiert?

These 1: Es würden Unterschiede bezüglich Fähigkeiten zwischen Kolleg*innen gemacht – das kann zu einer Belastung des Sozialen führen.

These 2: Mit dem Blick auf Fähigkeiten wird mindestens implizit auch thematisiert, ob die Leitungsperson die notwendigen Fähigkeiten besitzt. Das könnte gefährlich sein.

These 3: Die Mitarbeitenden glauben, dass der*die Chef*in alles in der Hand haben will – also auch die Sitzungsleitung. Es wird nur in ob (leitet Chef*in, ja oder nein) und nicht in wie gedacht (wie kann Einfluss/Kontrolle durch Chef*in gewährleitet werden und wie kann Eigenverantwortung der Mitarbeitenden gestärkt werden).

These 4: Wird die Moderationsrolle dauerhaft an ein Teammitglied mit den entsprechenden Fähigkeiten delegiert, wird die Gefahr gesehen, dass diese Person mindestens informell eine bedeutsame Rolle im Team erhält: sie klärt vor der Sitzung Themen mit der Leitung, bespricht mit ihr nach und stärkt insgesamt die Beziehung – und ihren Status. Das wirft neue Fragen auf.

These 5: Der Sinn der Sitzung (z. B. Info-Austausch zwischen Bereichen) wird in Frage gestellt. Dann ist es ökonomisch, keine Zeit für die Optimierung zu verschwenden. Oder als Mitarbeitende*r eine Sitzung zu leiten, deren Zweck ich nicht teile.

Auf Basis dieser Überlegungen entstanden die folgenden Anregungen für die Gestaltung von Sitzungen und die Verteilung der Rolle Sitzungsleitung:

• Es wird gemeinsam reflektiert,
  – welche Ziele mit der Sitzung erreicht werden sollen/können,
  – welche Mitglieder (für Teile der Sitzung) die richtigen sind,
  – ob und wie die Leitung die Sitzung moderiert,
  – wie ein Modell „Mitarbeitende*r leitet“ aussehen könnte und wer die Fähigkeit dafür besitzt.
  Diese Reflexion wird für die nächste Sitzung angekündigt. So besteht die Chance der „sozialen Vorbereitung“.
• Mein persönlicher Tipp: 2 Personen stehen dauerhaft für die Moderation zur Verfügung. Sie verantworten selbst, wer wann leitet. Sie schlagen vor und vereinbaren das Verfahren mit allen, wie Eingangsrunde und Festlegung der Tagesordnung sowie die Dokumentation gestaltet werden.
• Wenn Leitung (weiterhin) moderiert: eine „Moderationsassistenz“ checkt in den Sitzungen, ob die Übernahme der Moderationsrolle durch eine andere Person in einem aktuellen Moment sinnvoll ist.
• Alle 3 Monate wird planmäßig die Sitzungsleitung gemeinsam reflektiert, z.B.:
  – Verhältnis Soziales und Fachliches
  – Eingangsrunde und Festlegung der Tagesordnung
  – Dokumentation
  – Beteiligungsniveau
  – …
• Es hilft, wenn Teilnehmende der Sitzung, zum Beispiel die, die diesen Artikel gelesen haben, auf gute Momente von Sitzungsleitung oder auf hilfreiches Verhalten von Teilnehmenden achten und ihre Beobachtung kommunizieren: „Lisa, gut, dass Du gesagt hast, dass du keine weiteren Infos benötigst und wir alle dadurch Zeit gespart haben!“ Das kann in zweifacher Sicht einen Kulturwandel einleiten: Verhalten, dass sich positiv auf den Prozess auswirkt „darf“ benannt werden und der Fokus „Prozess/Soziales“ wird neben dem Fachlichen betont.

Andreas Rauchfuß

Liebe Kolleginnen und Kollegen, liebe Freunde und Freundinnen, liebe Begleiter*innen,

auch Organisationsberater*innen müssen leider das 3 – Phasen Modell von Kurt Lewin für Veränderungen sozialer Systeme durchlaufen: die soziale Struktur auftauen (unfreezing), in Bewegung Richtung Neuem bringen (moving) und schließlich die neue Struktur verfestigen (freezing).

Nach 26 Jahren gemeinsamer Arbeit und gemeinsamen Lebens als Move Organisationsberatung scheidet Johannes Massolle zum 31.12.2022 aus der Gesellschaft aus und wird in Zukunft als Kooperationspartner in geringerem Umfang weiter beraten, trainieren und coachen. Wir drei (Johannes, Stephanie, Andreas) sind froh, in Britta Sabel eine kompetente, erfahrene und sympathische Nachfolgerin gefunden zu haben.

Passend zur Jahreszeit beginnen wir mit dem freezing, unterschreiben Verträge, entwerfen neue Regeln und vereinbaren Teamsitzungen in veränderter Struktur.

Nur hatte das natürlich einen längeren Vorlauf. Zum Glück mussten wir in diesem Prozess über ca. fünf Jahre nur manchmal an das Sprichwort denken: „Zu Hause beim Tischler wackelt der Tisch.“ Das soll bedeuten, dass uns meist ein wertschätzender, ressourcenorientierter und zukunftsgerichteter Umgang miteinander gelungen ist. Und ist es mal nicht gelungen, hatten wir noch Frederic Laloux‘s Leitlinien für Kommunikationskultur (Reinventing Organizations) in der Hinterhand: Wir unterstellten uns zumindest eine gute Absicht …

An dieser Stelle folgt eine Reflexion, was in unserem Fall (einer sehr persönlichen Zusammenarbeit) zum erfolgreichen Gelingen eines Übergangs (Stand 13. Dezember 2022, 11:30 Uhr) beigetragen hat. Erfahrungen aus Nachfolgeprozessen in anderen Unternehmen fließen mit ein.

Unfreezing (auflockern, auftauen)

Schmilzt Eis in der Sonne, ist es offensichtlich, dass der Prozess Energie benötigt. Wie viel Energie und wie viel Zeit das Auflösen und Infragestellen vorhandener sozialer Strukturen und Beziehungen benötigt, sollte man nicht unterschätzen. Das Auflockern hat bei uns von ca. 2019-2021 gedauert und erst gegen Ende wurde uns bewusst, wie viel Kraft das kostet.

Auf der sachlichen Handlungsebene müssen neben dem Alltagsgeschäft neue Vergütungsmodelle entworfen, das Raumkonzept angepasst und potenzielle Nachfolger*innen kontaktiert werden.

Im Nachhinein nicht überraschend, im konkreten Tun dann doch: Empathie mit sich selbst (was will ich, was bewirken die Überlegungen der anderen bei mir …) und Empathie mit den anderen (ach so, er/sie braucht noch Zeit/Sicherheit – ich eigentlich nicht …) erfordert emotionale Energie.

Aus unserer Erfahrung fördert es den Prozess, wenn die Beteiligten fähig und willens sind, die jeweils aktuellen Emotionen zu teilen und sich damit gegenseitig Orientierung und Sicherheit zu geben.

„Investitionen“ werden mit „€“ in Verbindung gebracht. Im Fall von Nachfolge und Umbau sind Investitionen in Beziehungen aus unserer Sicht Grundlage des Erfolges. Sowohl in die Beziehungen im Inneren der Organisation als auch nach außen. Für uns war es ein weiterer Schlüssel zum Erfolg, dass wir die Zusammenarbeit mit Britta Sabel über fast 1,5 Jahre erproben konnten. Für andere Organisationen, bei denen auch persönliche, relativ langfristige Arbeitsbeziehungen im Vordergrund stehen, sind möglicherweise auch Erprobungsphasen als Stellvertretung oder in einer Stabsfunktion erfolgversprechend.

Moving (hinüber leiten, bewegen)

Die Wirrnisse und Verstörungen des unfreezing haben sich dann gelohnt, wenn Einzelne und die Gruppe wieder Selbstwirksamkeit spüren, wenn sie das Gefühl haben, das Heft wieder in der Hand zu haben. Wird die Situation noch so gedeutet, dass man Opfer von schlechten Umständen ist, ist das keine gute Voraussetzung, um sich dem Neuen hinzuwenden.

Wir waren bereit, haben uns zu Beginn des moving von Lösungsvarianten verabschiedet (Standort auflösen – nur noch Home Office, junge Uni-Absolvent*innen gewinnen …) und gemerkt, dass, wie es in der Literatur beschrieben steht, eine Vision wirklich „ziehen“ kann. Unsere Vision hat Freude und Energie bei uns freigesetzt.

Johannes Massolle hat in dieser Phase bereits seinen Arbeitsumfang reduziert und begonnen, uns in Dinge einzuarbeiten, die bisher nur er verantwortet hat. Wir haben die Entscheidung getroffen, unser Büro umzubauen und neue Untermieter aus unserem Netzwerk gewonnen. Alles, bevor wir mit Britta Sabel den Vertrag geschlossen haben. (Eine Absage ihrerseits hätte uns wieder in das unfreezing befördert.)

Wie bereits oben erwähnt, strukturieren wir aktuell das neue Jahr für die neue Konstellation. Im nächsten Moveletter werden wir berichten, wie das neue freezing bei uns geklappt hat.

Stephanie Frenzer, Johannes Massolle, Andreas Rauchfuß

Johannes Massolle scheidet nach 26 Jahren aus

Die Überlegungen, mit meiner Arbeit für und bei Move aufzuhören, begleiten mich und uns schon seit einiger Zeit. Dabei habe ich gemerkt, wie sehr es stimmt, dass Ambivalenz der natürliche Begleiter von Veränderungen ist. Unsere – Andreas Rauchfuß, Stephanie Frenzer und meine – Zusammenarbeit geht über eine Arbeitsbeziehung hinaus: Wir arbeiten nicht nur seit 26 Jahren zusammen, wir kennen unsere Stärken und Macken, vertrauen uns und sind Freunde geworden. Das ist sicher einer der Gründe, warum wir so lange gut zusammenarbeiten und Move durch alle Höhen und Tiefen zusammen weiterentwickeln konnten. Dafür bin ich Euch beiden sehr dankbar! Das macht es aber auch besonders schwer, nicht mehr so häufig mit Euch über Beratungs“fälle“, die Entwicklung unserer Firma und vieles mehr nachzudenken.

Jetzt mit 67 Jahren ist es für mich eine gute Zeit, aus der Move Organisationsberatung auszuscheiden. Ich werde zum Jahreswechsel meinen Geschäftsanteil an Move ab- und an unsere neue Kollegin Britta Sabel weitergeben.

Ich danke allen Menschen – Kund*innen, Kooperationspartner*innen und Teilnehmenden unserer Fortbildungen – mit denen ich zusammenarbeiten konnte und die mir und uns ihr Vertrauen geschenkt haben.

Ich arbeite gerne, mir macht es Spaß, in Beratungen zur Entwicklung von Organisationen beizutragen, Menschen in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu begleiten und Workshops zu Ergebnissen zu verhelfen. Ich freue mich aber auch darauf, nicht mehr so viel dienstlich unterwegs zu sein. Ich bin gespannt auf meinen neuen Lebensabschnitt, mit mehr Zeit für meine Frau, unsere „Kinder“, unseren Hund, auf Reisen mit dem Wohnmobil, Singen im Chor und in der Band und Vieles mehr – auch auf unsere Kochgruppe mit Stephanie und Andreas.

Was mir den Abschied leichter macht, ist dass wir mit Britta Sabel eine neue Kollegin als Move Gesellschafterin gefunden haben, die mit viel Energie, Freude an unserer Arbeit und neuen Ideen dazu beiträgt, dass es mit Move gut weitergeht.

So kann ich mich mit einem lachenden und einem weinenden Auge gut verabschieden.

Johannes Massolle

Alles fing an, als ich 2019 eine Fortbildung bei Johannes Massolle besuchen durfte – mein damaliger Arbeitgeber schätzte Move sehr –, und so fuhr ich nach Münster. Der Titel „Führen in der Sandwichposition“ weckte die wildesten Fantasien, ein Schmunzeln und viel Neugier.

Drei Tage später war klar: „Die bewegen mich!“

Ein weiteres Jahr verging, bis mein Weg erneut nach Münster führte. Nach einigen Mails und Gesprächen waren wir uns einig: Wir wollen uns besser kennenlernen. Seit 2021 bewege ich mich nun an der Seite von drei wunderbaren Kolleg:innen, die mich mit ihrem Weitblick, ihrer Liebe zum Detail, ihren Mini-Interventionen mit maximaler Wirkung und ihrer „Hand-in-Hand-Individualität“ begeistern und antreiben.

Zum 01.01.2023 bin ich als Mitgesellschafterin Teil dieses Teams geworden – voller Vorfreude und Dankbarkeit.

Was uns verbindet, ist die systemische Denk- und Arbeitsweise.
Ich brenne dafür, Systeme dabei zu unterstützen, ihre eigene Lösungskompetenz (wieder) zu entdecken – Situationen und Verhaltensweisen danach zu betrachten, welche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung oder Lösung sie in sich tragen. Wer beginnt, sein Umfeld mit all seinen Fähigkeiten und Potenzialen wahrzunehmen, setzt positive Bewegung frei – ohne ziehen oder schieben zu müssen.

Die Momente, in denen diese Wirksamkeit spürbar wird, sind die Momente, in denen ich denke: „Was für ein großartiger Beruf!“

Vor einigen Wochen sagte eine Kollegin: „Das klingt ja wie eine Liebesgeschichte“ …

Das finde ich auch!

Britta Sabel

Zum Jahreswechsel werde ich Ihnen auf keinen Fall vorschlagen, sich mit Vorhaben für das neue Jahr zu beschäftigen. Mit meinem diesjährigen Angebot zum Selbstcoaching, möchte ich Sie lieber anregen, sich von Ihrer wünschenswerten Zukunft einladen und mit neuer Energie versorgen zu lassen.

Jetzt und spontan

• Welche drei Wörter fallen Ihnen ein, wenn Sie an eine wünschenswerte Zukunft denken.

Die Dinge, die Sie im Moment tun, fordern Ihre Aufmerksam und Energie.

• Welche Veränderungen oder reizvollen Vorhaben warten vielleicht auf Sie?
• Wohin spüren Sie vielleicht manchmal eine vorsichtige, wunderbare, reizende Einladung?

Ihr Zukunftsblick

Stellen Sie sich einmal vor, Sie treffen sich mit Ihrem zukünftigen Ich an einem Zeitpunkt Ihrer Zukunft, an dem Sie Ihr Potenzial voll entfaltet haben und Ihre Vorhaben und Veränderungen bestmöglich umgesetzt haben:

• Was spricht Sie an Ihrer eigenen Zukunftserscheinung besonders an?
• Worüber werden Sie mit Ihrem Zukunfts-Ich sprechen?
• Was hören Sie besonders gerne?
• Welche Ideen begleiten Sie im Nachgang weiterhin?

Zurück zum Heute und Morgen

• Wovon werden Sie sich mehr und mehr lösen, um sich für etwas Kommendes mehr öffnen zu können?
• Was wird Ihnen dabei helfen, Ihren Weg in diese wünschenswerte Zukunft zu gehen?
• Wer sind Ihre guten Begleiter*innen?
• Welches Bild, welches Symbol oder welcher Song kann Sie begleiten und Ihnen immer wieder Schwung schenken?

(in Anlehnung an Carmen Kindl-Beilfuß, Fragen können wie Küsse schmecken)

Ich hoffe, dieser kleine Ausflug in Ihre Zukunft hat Ihnen Freude gemacht.

Herzlichst

Stephanie Frenzer