• Worum genau geht es? Was wird zur Sache ausgesagt? (Sachinformation)
• Was sagt der „Sender“ über sich selber aus? Welche Gefühle, Werte teilt der Sender mit? (Selbstkundgabe)
• Was drückt der Sender über die Beziehung zum Empfänger aus? (Beziehungsseite)
• Was möchte der Sender erreichen? Was möchte ich vom anderen? (Appellseite).

Ziel- und konsensorientierte Kommunikation kann dann gelingen, wenn diese vier Aspekte unterschieden werden und zu allen vier Aspekten eindeutige Aussagen gemacht werden.

Der Verständigungswürfel bietet auf vier farbigen Außenseiten die entsprechenden Fragen zur Unterscheidung der Gesprächsinhalte:

• Blau: Was will ich zur Sache sagen?
• Grün: Was will ich von mir mitteilen?
• Gelb: Was will ich über den anderen und unsere Beziehung sagen?
• Rot: Was will ich vom anderen?

So kann es zur Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs für die Führungskraft hilfreich sein, alle diese Aspekte vorher zu erforschen und in die Kommunikation mit dem Mitarbeitenden einzubringen. Dabei wird zunächst die Beziehungsebene angesprochen, um einen wertschätzenden Kontakt zum Gegenüber aufzubauen::

• Welche Aussagen kann ich zu unserer Zusammenarbeit machen? (Beziehungsseite)
• Was hat mich persönlich gefreut oder geärgert? (Selbstaussage)
• Wie genau habe ich die Arbeit des Mitarbeiters wahrgenommen, welche Erfolge kann ich beschreiben und welche Schwierigkeiten sind mir aufgefallen? (Sachaussage)
• Welche Erwartungen und Wünsche habe ich an den Mitarbeiter für seine zukünftige Arbeit? (Appellseite)

Die dreidimensionale Checkliste hat die Form eines faltbaren Würfels. Der Würfel kann oben geöffnet werden: Auf fünf Innenseiten helfen Fragen dabei, sich vor einem Gespräch  über die eigene Motivation zur Verständigung zu vergewissern und die eigenen Botschaften anhand der vier Aspekte zu befragen. Die obere Innenseite beinhaltet Tipps für eine hilfreiche Verständigung.

Eine ausführliche Anleitung zur Arbeit mit dem Verständigungswürfel bietet das kürzlich erschienene Buch von Daniela Dujmi?-Erbe „Der Verständigungswürfel – Gesprächsvorbereitung, Entscheidungsfindung, Konfliktprophylaxe“ (Vandenhoeck & Ruprecht, 2014).
Darin werden die Benutzung des Würfels beschrieben und unterschiedliche Einsatzgebiete erläutert:

• Zur Vorbereitung eigener herausfordernder Gespräche wie z.B. Mitarbeitergespräche, Konfliktgespräche oder Gespräche in Beziehungen, in denen eine Verständigung erzielt werden soll;
• zur Nutzung im Coaching, um dem Coachee zu ermöglichen, seine eigene Position bei einer bevorstehenden Verständigung zu überprüfen, Verständigungsziele und mögliche Kompromisse vorab zu erkunden und diese Gespräche vorzubereiten;
• für den Einsatz in Kommunikationstrainings, um das grundlegende Kommunikationsmodell der vier Aspekte von Kommunikation zu erforschen und zu verstehen.

Auch wenn das „Vier-Ohren-Modell“ allseits bekannt erscheint, machen wir in Trainings und Workshops immer wieder die Erfahrung, dass die Unterscheidung zwischen den unterschiedlichen Aspekten einer Nachricht schwerfällt und Missverständnisse entstehen. Gerade in solchen Situationen ermöglicht es der Verständigungswürfel, Teilnehmende in Gesprächssituationen, Workshops oder Trainings an diese grundlegenden Aspekte zu erinnern und sie anzuregen, in ihren Aussagen anhand des Würfels deutlich zu unterscheiden, welche Sachinformationen sie beitragen möchten, was sie zur Beziehung zu anderen Personen aussagen möchten, was sie über sich selbst ausdrücken wollen und was sie sich vom anderen wünschen. Mit anschaulichen und praxisorientierten Beispielen werden auch kleine Übungs- und Trainingssequenzen beschrieben, wie Gesprächsführung und Gesprächstechniken entwickelt, wertschätzendes Feedback gegeben und aktives Zuhören praktiziert werden kann.

Das Arbeitsbuch zum Verständigungswürfel enthält ein faltbares Exemplar des Würfels. Der Verständigungswürfel kann einzeln mit einer Kurzanleitung bei der Autorin über www.verstaendigungsmanagement.de bestellt werden.

Johannes Massolle

Katrin Blawat beschreibt in einem Artikel der Süddeutschen Zeitung folgende Situation: Der erste Offizier einer Boeing 737 hat eine Eisschicht auf dem Flugzeug entdeckt und weist den Kapitän mit folgenden Worten darauf hin: „Sieh‘ mal, wie da hinten überall das Eis hängt!“ Etwas später: „Siehst du all die Eiszapfen da hinten?“ Und sein letzter Versuch: „Junge, das ist eine verlorene Schlacht hier!“ Die Bedenken des ersten Offiziers wurden vom Kapitän nicht verstanden. Das Flugzeug startete, stürzte ab und 78 Menschen verloren ihr Leben.

Vorsichtig, taktvoll und indirekt

Eine Studie des amerikanischen National Transportation Safety Board zeigt, „dass es in drei Viertel aller Unfälle von US-Zivilflugzeugen in den Jahren 1978 bis 1990 eine Rolle spielte, dass ein Crewmitglied seine Kollegen allzu zurückhaltend, taktvoll und indirekt auf Fehler und Probleme hingewiesen hatte. Dies erschwerte es dem Rest der Mannschaft, die Gefahr richtig einzuordnen und schnell genug zu reagieren.“ (SZ)

Ein Grund für indirekte und taktvolle Hinweise auf Probleme kann Hierarchie sein. Der oder die Untergebene gibt mit einem „weichen“ Hinweis der Leitung die Chance, ohne Gesichtsverlust eigene Fehler zu korrigieren. Außerdem wird die Gefahr gemindert, für einen harten (und Konsequenzen fordernden) Hinweis getadelt zu werden. Das Risiko, beim Adressaten nicht das Gewünschte auszulösen, wird in Kauf genommen.

Feste Regeln in Cockpit und OP

Auf Basis der Ereignisse und Erkenntnisse in der Flugfahrt wurden in Europa und den USA das Crew-Ressource-Management (CRM) Pflicht. Es sieht feste Regeln für Kommunikation vor, u.a.:

–          Wiedergabe dessen, was ich als Anordnung oder Hinweis verstanden habe

–          Ritualisierte Antwort bei Verantwortungswechsel: „You have control!“ – „I have control!“

–          Beschreibung des eigenen Gefühls bei Entscheidungen oder Hinweisen

–          Begründung einer Entscheidung oder Anordnung

Auch im OP etablieren sich feste Regeln der Kommunikation. Um z.B. Unsicherheiten bzgl. Duzen oder Siezen während einer OP zu vermeiden, wird der Infinitiv genutzt: „Spülen!“

Kommunikation und Management

Ein erfolgreiches CRM bedarf neben vielem anderen einer Kultur der zugelassenen Kritik und dem Willen der Führungscrew, sich zu verbessern – auch und insbesondere, wenn zum Verbessern dazugehört, eigene Sicht- oder Verhaltensweisen zu korrigieren und Fehler einzugestehen. Auf der Trainingsebene setzt sich das CRM deshalb intensiv mit der Wahrnehmung und den Sinnesorganen der Crewmitglieder auseinander.

Auf das Management (von Unternehmen) übertragen bedeutet es aus systemischer Sicht, dass die Leitung gerade in Krisenzeiten überprüfen muss, ob die Sensoren des Unternehmens funktionieren: Welches sind wichtige, existenzielle Informationen, wie gelangen sie in unser Unternehmen und wie werden sie kommuniziert? Wer sorgt dafür, dass die Leitung wichtige Trends oder Rückmeldungen wahrnimmt und wie sorgt sie dafür, dass die Informationen angemessen bewertet werden?

Besonders für Leitungskräfte erscheint mir ein Leitgedanke aus dem CRM-Training interessant und herausfordernd: Rückmeldung/Feedback ist notwendig, um die Kommunikation effektiv werden zu lassen! Wer der Abteilungs- oder Teamleiter/innen oder auch Mitarbeitenden kann die Rolle übernehmen und sagen: „Es ist zu viel Eis auf den Tragflächen, wir sollten nicht starten!“?

Andreas Rauchfuß

Artikel SZ