• Das Jahres-Mitarbeitergespräch ist überfrachtet mit Erwartungen, Zielen und Themen: Feedback, Leistungsbewertung als Basis für Zulagen, Kompetenzbeurteilung, individuelle Zielvereinbarung …
• Im Mitarbeitergespräch soll die Führungskraft unterschiedliche Aufgaben/Rollen übernehmen, die zum Teil konfliktär nebeneinanderstehen: Zuhörerin/Versteherin neben „Ansagerin“, Befähiger neben Beurteiler, Coach neben Boss.
• Zielvereinbarungen und Jahresgespräche fokussieren auf Vereinbarungen mit einzelnen Mitarbeitenden. Zielvereinbarungen für Teams werden in der Regel vernachlässigt.
• Im Rahmen der Kompetenzbeurteilung wird fast ausschließlich auf bisher notwendige Kompetenzen fokussiert, der Blick auf zukünftig notwendige Fähigkeiten fehlt meistens.
• Die Wirkung von Jahres-Mitarbeitergesprächen ist, dass zeitnah notwendige Mitarbeitergespräche auf das Jahresgespräch verschoben werden.
• Leicht messbar zu machende Ziele (Umsatz, Anzahl der abgeschlossenen Verträge, Vermittlungen) gewinnen die Oberhand vor qualitativen Zielen und führen zu falschen Anreizen. Beispiel: Das Leitziel einer Bank „Wir beraten unsere Kunden fair!“ hat auf der Ebene der Mitarbeitenden relativ wenig Chancen gegen das Ziel „10 Neuverträge mit einem Umsatzvolumen von mindestens 300.000 €“.

Durch die Anregungen dieser „Mängelliste“ und auf Basis unserer Erfahrungen mit Einführung und Anwendung von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen entstanden die folgenden Hinweise für eine erfolgreiche Anwendung dieser Führungsinstrumente.

Verschiedene Gespräche mit verschiedenen Zielen!

Um Führungskraft und Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit für das Gespräch zu geben, sollten einige Themen nicht innerhalb eines Gesprächs behandelt werden:

• Das ressourcenorientierte Erkunden und Entwickeln verträgt sich nicht mit deutlicher Kritik und konkreten Verhaltensaufforderungen („Ansage“). Die Kritik dominiert Erinnerung und Wirkung!
• Verhandlungen von Hardfacts (zum Beispiel Leistungszulage, Übernahme von Fortbildungskosten) können störend auf das Erkunden und Bewerten von Softfacts (zum Beispiel Schlüsselkompetenzen) wirken.

Mein Vorschlag für Titel und Inhalt unterschiedlicher Mitarbeitergespräche lautet:
Im Entwicklungsgespräch wird auf die Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden fokussiert. Welche Ressourcen sind da, wie können sie noch besser genutzt und weiter entwickelt werden?

Im Kritikgespräch wird aus Sicht der Führungskraft Fehlverhalten und das zukünftig gewünschte Verhalten von Mitarbeitenden konkret beschrieben. Bei Bedarf wird Unterstützung angeboten bzw. auf Regeln und Konsequenzen bei weiterem Fehlverhalten hingewiesen.

Das Feedbackgespräch findet zeitnah zu dem auslösenden Anlass statt. Es wird kurzfristig einberufen und kann nach 5 Minuten beendet sein. Ziel ist es entweder, gezeigtes Verhalten von Mitarbeitenden zu würdigen und Mitarbeitende in ihrem Tun zu bestätigen bzw. Mitarbeitende anzuregen, ihr Verhalten zu ändern.

Im Jahresgespräch finden die je nach Betrieb formal notwendigen Elemente ihren Platz: Leistungsbeurteilung, Zulage, Fortbildungsplanung etc.
Des Weiteren können die Inhalte einer Stellenbeschreibung (gleichgültig, ob eine vorliegt oder nicht) Gegenstand des Jahresgespräches sein: Verantwortungsbereich, Ziele und Aufgaben.

Ist die Beziehung zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft gut und besteht beiderseitige Akzeptanz, ist es in der Regel verlockend (, aber nicht immer zielführend), mehrere Themen in einem Gespräch zu bearbeiten. Oder andersherum ausgedrückt: je schwieriger das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem, umso klarer müssen Themen und Ziele benannt und eingehalten werden.
Durch die Unterscheidung der Gespräche und ihrer Ziele verlieren auch die vermeintlichen Rollenkonflikte der Führungskraft an Bedeutung.

Verstehen fördern: Selbst- und Fremdwahrnehmung

Führungskräfte erhalten zusätzliche Informationen und Ansätze, Mitarbeitende zu verstehen und zu fördern, wenn sie zunächst nach der Selbstwahrnehmung des Mitarbeitenden fragen. Mitarbeitende zu stärken gelingt unter anderem durch die Fragen:

• Welche Erfolge haben Sie erzielt und was genau haben Sie dazu beigetragen?
• Was können Sie besonders gut, was sind Ihre Stärken?

Beschreibung vor Bewerten

Mit Feedback wird in erster Linie Lob und Kritik, also eine Bewertung assoziiert. Zu kurz kommt nach unserer Erfahrung, dass hilfreiches Feedback vor allem auf einer differenzierten Beschreibung des beim Mitarbeitenden wahrgenommenen Verhaltens basiert. Eine Beschreibung trägt zur Versachlichung bei, macht deutlich, dass der Feedback-Geber weiß, wovon er oder sie spricht und lenkt den Fokus der Mitarbeitenden auf Aspekte ihres Verhaltens, die Ihnen vorab nicht bewusst waren. Wie beim Ansehen eines Videos, das uns bei einem Vortrag oder beim Sport zeigt.

Angemessene „Regulierungsdichte“, angemessene Fortbildung

Checklisten, Durchführungshinweise und mit geltende Unterlagen können sich in einer kommunalen Verwaltung auf 80 Seiten summieren. Anderen Betrieben sei geraten, die Unterlagen relativ knapp zu halten: ein Überblick über die unterschiedlichen Arten und Anlässe von Mitarbeitergesprächen, pro Gespräch ca. 2-3 Seiten, in denen Vorbereitung, Durchführung und Dokumentation beschrieben werden.
Mit 2 x 4 Stunden Fortbildung „Feedback geben und hilfreiche Strategien der Gesprächsführung“ erhalten Führungskräfte eine gute Basis für erfolgreiche Gespräche.

Feedback und Ziele für Einzelpersonen und Team

Viele Führungskräfte neigen dazu, Lob und Kritik eher im Einzelgespräch zu äußern. In Trainings und Beratung versuchen wir dazu zu ermutigen, Lob und Kritik für einzelne Personen durchaus auch vor der Gruppe zu äußern, um deutlich zu machen, das gezeigte Verhalten hat Auswirkungen auf das gesamte Team und wird deshalb auch hier besprochen. Außerdem können dadurch Gespräche im informellen Bereich beeinflusst und begrenzt werden („Meier soll ja vom Chef gelobt worden sein – war ja nicht anders zu erwarten …!“).
Bei einem Feedback für das Team steht die Interaktion zwischen den Mitgliedern im Vordergrund und vielleicht auch, welche informellen Regeln sich dabei gebildet haben.
Ein Team ist unter anderem dadurch definiert, dass es ein Ziel gibt, das nur durch das Zusammenwirken der Teammitglieder erreicht werden kann. In der Praxis ist es oft so, dass aus einem Team-Ziel ein Teamleiter-Ziel wird, also auch hier wieder eine Individualisierung stattfindet. Für die Entwicklung von Teams wäre es sicherlich hilfreich, wenn auch hier Formate entwickelt und eingeübt werden, die sich um Entwicklung/Nutzung von Ressourcen, Kritik, zeitnahes Feedback und Verhandlung von Hardfacts drehen.

Andreas Rauchfuß, 10. Dezember 2015

Link zum Artikel von Andreas Rauchfuß
Ressourcenorientierung als Unternehmenskultur etablieren

Aus der unüberschaubaren Zahl von möglichen Strategien für ein Gespräch mit Mitarbeitenden habe ich drei ausgewählt: Anweisen, Verhandeln, Beraten.

Warum genau diese drei? Ich habe das Konzept „Gruppentraining sozialer Kompetenzen“ von Rüdiger Hinsch und Ulrich Pfingsten kennengelernt. Um den schillernden Begriff „Soziale Kompetenz“ handhabbar zu machen, unterscheiden sie drei soziale Situationen, in denen soziale Kompetenz, also Handlungsstrategien gefordert sind:

• Recht haben und durchsetzen,
• partnerschaftlich auf Augenhöhe verhandeln,
• um Sympathie werben.

In diesen Situationen spiegeln sich Machtverhältnisse oder Positionen wider: ich habe Recht und damit einen höheren Status in der Situation ( ICH-du), Statusgleichheit beim Verhandeln (ICH/DU) und Statusunterschied, wenn es um Bitten und Werben geht (ich/DU).

Im Mitarbeitergespräch ist Status keine hilfreiche Unterscheidung: er ist geklärt und offenkundig. Wichtiger, oft unklarer oder umkämpfter ist die Frage: Bei wem liegt die Verantwortung für die Lösung?

Wende ich diese Unterscheidung an,  kann ich die genannten allgemeinen sozialen Situationen in den betrieblichen  Führungskontext übertragen:

• Anweisen,  Anordnen.
• Verhandeln.
• Beraten.

Beim Anweisen liegt die Verantwortung für die Lösung fast ausschließlich bei der Führungskraft, weil sie ein genau beschriebenes Verhalten, eine Lösung vorgibt. Formal kann die Verantwortung für eine Aufgabe beim Mitarbeitenden liegen, durch die Anweisung geht die Führungskraft in die Verantwortung.

Beim Verhandeln wird die Situation trotz des formalen Hierarchieunterschiedes so definiert, dass beide Parteien eine hohe Verantwortung für eine wirksame Lösung haben oder übernehmen. Im besten Fall ringen beide Parteien um eine gute Lösung.

Beim Beraten bleibt die Verantwortung für eine hilfreiche Lösung fast ausschließlich beim Mitarbeitenden. Die Führungskraft berät, indem sie Fragen stellt, Wichtiges fokussiert und eigene Erfahrungen, Sichtweisen und Lösungsideen zur Verfügung stellt – ohne die Umsetzung einzufordern.

Für die Führungskraft bietet die Wahl zwischen diesen sich deutlich unterscheidenden  Strategien die Möglichkeit, sich selbst über das eigene Ziel klar zu werden. Will ich die Verantwortung beim Mitarbeitenden lassen, ist eine Anweisung mit großer Wahrscheinlichkeit unproduktiv.

Die eigenen Muster (selbst/fremd) überprüfen, um bewusster wählen zu können.

Menschen neigen dazu, bekannte Verhaltensmuster zu wiederholen, auch wenn die Situation oder das eigene Ziel nicht unbedingt für das Verhaltensmuster sprechen. In Führungskräftetrainings wird das deutlich, wenn wir fragen, mit welchen Strategien sich die teilnehmenden Führungskräfte wohler und sicherer fühlen. Es kommen deutliche Präferenzunterschiede und die Einschätzung zu Tage, „dass ich öfter x  anwende als y – weil es mir leichter fällt.“

Ich glaube, dass es sinnvoll ist, wenn Führungskräfte ihr Handlungsrepertoire erweitern und auch (positive) Erfahrungen mit bisher ungewohnten Strategien sammeln. Wer eher ein Berater-Typ ist, sollte versuchen eine „Anweisungssituation“ zu erkennen und entsprechend zu handeln. Um zukünftig nicht die Situation dem Werkzeug anzupassen, sondern aus einer Vielfalt an Methoden und Strategien die wirksamste wählen können.

Ein Bewusstsein für die eigenen Vorlieben zu erlangen, kann damit beginnen, sich selbst einzuschätzen und Bekannte oder Kollegen um eine begründete Fremdeinschätzung zu bitten.

Mit welcher der 3 Strategien bin ich wie vertraut und wie sicher in der Anwendung?

(1=gar nicht, kaum / 10 = sehr gut, sehr routiniert)

Stringent in der Umsetzung 

Der Erfolg und die Wirksamkeit der gewählten Strategie hängen zum einen von der passenden Wahl, zum anderen von der richtigen Umsetzung ab. Eine stimmige Umsetzung der Strategie ist zum Beispiel am Einsatz der Personalpronomen zu erkennen.

„Ich erwarte, dass Sie …“ oder „Bitte sorgen Sie dafür …“ macht deutlich, beim wem die Verantwortungen für die Umsetzung liegt. Das klingt manchen Führungskräften zu direktiv, sie mildern die mögliche Härte durch ein aufmunterndes „Das kriegen wir schon hin!“ ab. Was gut gemeint ist, sorgt nach einer Anordnung eher für Verwirrung. Beim Verhandeln ist das Wir gut aufgehoben, beim Beraten eher nicht. Durch die Frage der Führungskraft „Welche Lösungsideen haben Sie denn bisher …?“ wird deutlich: die Mitarbeitende steht im Fokus und in der Verantwortung, während die Vorgesetzte Unterstützung anbietet – und Vertrauen in die Mitarbeiterin hat, dass sie eine gute Entscheidung treffen wird.

Andreas Rauchfuß, Juni 2015

Im nächsten Move-Letter stelle ich das Explorieren/Erforschen als eine ergänzende Strategie vor.

Literatur: Hinsch, Pfingsten, Gruppentraining sozialer Kompetenzen, Beltz, 2007