• Die formale Seite der Organisation stellt die festgelegten Bedingungen dar, unter denen Mitglieder einer Organisation in ihr arbeiten sollen und dürfen. Diese betreffen die Ziele der Organisation (Programme), wer mit wem wie kommuniziert (Kommunikationswege) und welche formalen Anforderungen an Qualifikation oder Kompetenzen der Mitglieder gestellt werden (Personal).
  Diese formale Seite der Organisation findet sich in Qualitätsmanagementhandbüchern, Zielvereinbarungen oder Stellenbeschreibungen wieder.
• Um Auftraggebern, Kunden und anderen Anspruchsgruppen nach außen hin zu vermitteln, dass die Organisation in der Lage ist, die in sie gesetzten Erwartungen zu erfüllen, werden Programme, Kommunikationswege und Personal in einer vereinfachten, häufig geglätteten oder geschönten Version als „Schauseite der Organisation“ dargestellt.
• Da Organisationen wesentlich komplexer sind und das Zusammenwirken ihrer Mitglieder nur in Teilen steuerbar ist, gibt es auch eine informale Seite der Organisation: Diese wird verstanden als das „Netzwerk bewährter Trampelpfade“, die es den Organisationsmitgliedern erst ermöglichen, innerhalb des formalen Regelwerks der Organisation zufriedenstellend zusammenzuarbeiten.

Dieser Teil der Organisation ist den handelnden Mitgliedern meist nicht bewusst, obwohl sie sich an diese Regeln und Muster halten. Häufig merkt ein Mensch erst, dass es eine solche Regel gibt, wenn gegen sie verstoßen wird: Wenn es verpönt ist, in einer Organisation über Gehalt zu sprechen, schweigen die Kolleg/innen möglicherweise betreten, wenn die neue Mitarbeiterin sie danach fragt, was sie denn hier verdienen. Externe Beraterinnen und Berater bieten die Möglichkeit, z.B. durch Interviews in einer Organisation nach derartigen blinden Flecken, Tabus und informellen Regeln zu forschen. Manche Organisationen haben das Potenzial neuer Mitarbeitender als „Kulturanalytiker“ erkannt und führen nach 6 Wochen ein Gespräch, in dem danach gefragt wird, welche informellen Regeln aufgefallen sind. (Dann sind neue Mitarbeitende noch „fremd“ genug, dass ihnen Muster auffallen…)

Interessant wird es dann, wenn versucht wird, den Blick der Organisation auf einige dieser Regeln oder Tabus zu lenken: Dies kann erleichterndes Lachen, Stirnrunzeln oder betretenes Schweigen hervorrufen. Für Veränderungen in Organisationen ist zu berücksichtigen, welche dieser Muster veränderbar sind oder nicht. Nicht alles sollte aufgedeckt werden, es wird anerkannt, dass informelle Muster das „Schmiermittel“ in jeder Organisation sind. Besprochen werden sollte jedoch, wie einzelne dieser Regeln die Entwicklung oder notwendige Veränderungen einer Organisation unterstützen oder behindern, um Einflussmöglichkeiten für wirkliche Veränderungen zu gewinnen.
Bei seinem Vortrag in der Fachhochschule Münster stellt Stefan Kühl eine hilfreiche Strukturmatrix zur Veränderung von Organisationen vor, die die Programme, Kommunikationswege und das Personal einer Organisation danach analysieren lässt, wie sie sich auf der Schauseite, der formalen Seite und der informalen Seite darstellen.

Strukturmatrix der Organisation

Je nach Veränderungsvorhaben ist es damit möglich, einzelne Aspekte der Organisation unter die Lupe zu nehmen und zu untersuchen, wie sich Veränderungen z.B. bei neu zu gestaltenden Kommunikationswegen auf die einzelnen Strukturaspekte auswirken.

Wenn z.B. verabredet wird, Teammeetings in Zukunft kürzer zu gestalten und wesentliche Informationen vorher per E-Mail zu verschicken (formale Seite der Kommunikationswege), könnte gemeinsam reflektiert werden:

• Welche Veränderungen könnte das auf die informalen Kommunikationswege mit sich bringen? Welche Möglichkeiten bleiben (noch) für kurze Plaudereien über Befindlichkeiten oder den Stand des Projektes XY, die bisher für das gegenseitige Verständnis und „gute Gefühl“ miteinander wichtig waren?
• Welche formalen Anforderungen erwachsen daraus für Kompetenz oder Qualifikationen der Mitarbeitenden (Personal)?
• Welcher „Typus“ Mitarbeiter/in (informale Seite / Personal) wird mit dieser neuen Kommunikationsform besser zurecht kommen? Welcher weniger gut?
• …

Eine prägnante und gut lesbare Darstellung der drei Seiten einer Organisation, zum Einsatz der Strukturmatrix und hilfreiche Überlegungen zum Umgang mit „blinden Flecken“ und Tabus in Veränderungsprozessen liefet das Ende 2015 erscheinenden Buch „Organisationen gestalten. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung“ von Stefan Kühl.

Johannes Massolle

Links zum Artikel:

• Dr. Stefan Kühl: Universität Bielefeld für Soziologie (Informationen über Publikationen und aktuelle Forschungen)

Ein Dienstleister im Bereich Arbeitsförderung und Weiterbildung, der einem großen Wohlfahrtsverband angehört, hatte bereits vor einigen Jahren eine Organisationsberatung bei uns in Anspruch genommen. Dabei wurde eine neue Führungsstruktur eingeführt, die es ermöglichen sollte, dass Führungskräfte einen direkteren Kontakt zu ihren Mitarbeitenden haben und die zentrale Leitung entlastet wird. Diese kleinteiligere Organisationsstruktur sollte auch dazu beitragen, die Entwicklung neuer Leistungsbereiche und die Akquisition für neue Aufträge auf mehrere Schultern zu verteilen und dadurch rascher neue Angebote zu entwickeln.

Die Anfrage nach einer neuen Organisationsberatung ausgelöst hat das Interesse der Geschäftsleitung, die Zufriedenheit mit der neu eingeführten Leitungsstruktur zu überprüfen und insbesondere Anhaltspunkte dafür zu finden, wie mehr Mitarbeitende so gefördert werden können, dass sie verantwortlichere Aufgabenbereiche übernehmen und zukünftig an Führungsaufgaben herangeführt werden können.

Vorgehen

In einem Vorgespräch mit der Geschäftsleitung wurden Ziele, Vorgehensschritte und Beteiligte für die Potenzialberatung vereinbart. Auf der Basis dieses Vorgesprächs entwickelten wir einen Vorgehensvorschlag und Angebot, auf dessen Grundlage die Organisation mit der örtlichen Wirtschaftsförderung die Beantragung einer Potenzialberatung beraten hat.

Nach Bewilligung der Potenzialberatung und der genaueren Planung mit der Geschäftsleitung wurde zunächst der Betriebsrat ausführlich über das geplante Vorgehen unter Beteiligung des Beraters informiert. Die Bereichsleiter informierten anschließend  alle Mitarbeitenden in ihren Teamsitzungen und luden diese zur Mitwirkung ein.

Die Durchführung der Mitarbeiterbefragung erfolgte im Wesentlichen in Form einer Online-Befragung, bei der ein durch die Organisation bereits mehrfach erprobtes Frageschema wieder eingesetzt wurde, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu ermöglichen. Die Auswertung der Befragung hat Move durchgeführt.

Ergänzend und parallel zu der Mitarbeiterbefragung haben wir Experteninterviews mit Mitarbeitenden der Organisation durchgeführt. Dabei sind wir insbesondere den Fragen nachgegangen, wie der Nutzen der bisherigen Mitarbeitergespräche eingeschätzt wird, welche fördernden Bedingungen für die Übernahme von verantwortlichen Positionen gewünscht werden und welche Hemmnisse dem entgegen stehen. Ergebnisse der Befragung und der Interviews wurden anschließend einem Lenkungskreis vorgestellt, an dem die Geschäftsleitung, weitere Mitarbeitende, befragte Mitarbeiter und weitere ausgewählte Mitarbeitende teilnahmen.

Interessant bei der Mitarbeiterbefragung und den ergänzenden Interviews war, dass sich tatsächlich aufgrund der vor einigen Jahren durchgeführten veränderten Leitungsstruktur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Leitungspersonen erheblich verbessert hat. Auch haben Mitarbeitende positiv angemerkt, dass Mitarbeitergespräche in der Regel (zu 80 %) in dem geplanten Umfang durchgeführt werden. Deutlich wurde aber auch, dass die Mitarbeitenden selbst zu wenig Nutzen aus den Ergebnissen dieser Mitarbeitergespräche verspüren. Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden werden nicht erkannt, es findet keine erkennbar systematische Förderung und Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden statt.

Auf der Basis dieser Erkenntnisse wurde deshalb vereinbart, das System der Mitarbeitergespräche so zu optimieren, dass Ergebnisse daraus transparent und verbindlich festgehalten werden und in einer für die gesamte Organisation nutzbaren Form dokumentiert werden. Dazu gehörte auch, Führungskräfte in der Durchführung der Mitarbeitergespräche zu schulen und einfach nutzbare Instrumente (Leitfäden und Dokumentationen) zu entwickeln. (Weitere Themen, die sich aus den Befragungen ergaben und in der Potenzialberatung im Folgenden bearbeitet wurden, waren die Überprüfung und Weiterentwicklung der Besprechungskultur und die Entwicklung von Formen informeller Kommunikation. Diese Ansätze sollen insgesamt zu einer größeren Identifikation mit der Organisation und einer verbesserten Transparenz über Vorgänge innerhalb der Organisation bei den Mitarbeitenden beitragen.)

Ausgangspunkt der Optimierung des Systems der Mitarbeitergespräche und der systematischen Förderung zukünftiger Führungskräfte war zunächst ein Workshop, in dem ein einfaches System ressourcenorientierter Mitarbeiterführung vorgestellt und beispielhaft in Rollenspielen erprobt wurde. Dieses Konzept stützt sich auf das Modell „Triple A“, in dem unter den Stichworten „Aufmerksamkeit-Anerkennung-Anregung“ Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden im Alltag wertschätzend wahrgenommen, in die Kommunikation gebracht und zur Grundlage einer anregenden und entwickelnden Mitarbeiterförderung genommen werden. In diesem mehrtägigen Workshop stellten wir einen Leitfaden zur Bewertung von Mitarbeitendenkompetenzen vor: Anschließend haben wir die Rückmeldungen dazu aufgenommen, den Leitfaden weiter entwickelt  und auf Wunsch der beteiligten Leitungskräfte operationalisiert. Vereinbart wurde, mit diesem neuen Instrument zunächst probeweise Mitarbeitergespräche durchzuführen.

Nach einer Erprobungsphase, in der jede Leitungskraft auf Basis des neuen Leitfadens mindestens ein Mitarbeitergespräch durchgeführt hatte, wurden Erfahrungen in der Anwendung dieses Instrumentes in einem weiteren Workshop ausgewertet. Dabei stellte sich heraus, dass der differenzierte Leitfaden zu kleinteilig war, nicht zu allen gefragten Kompetenzbereichen tatsächlich aussagekräftige Bewertungen vorgenommen werden konnten und die Anwendung dadurch auch zu schematisch erschien.

Als weiteres Problem stellte sich heraus, dass der Betriebsrat dieses Instrument im Wesentlichen unter dem Aspekt der Beurteilung von Mitarbeitenden ansah und die Mitarbeitenden vor möglichen „negativen“ Beurteilungen schützen wollte. Die Bewertung der Kompetenzen der Mitarbeitenden sollte aus seiner Sicht deshalb nicht innerhalb der Organisation genutzt werden.

Der Leitfaden wurde aus diesem Grund erheblich vereinfacht und als Möglichkeit der Gesprächsvorbereitung für die Führungskraft und für die Mitarbeitenden als Arbeitshilfe eingeführt. Um der Befürchtung des Betriebsrates gerecht zu werden, dass eine differenzierte Beurteilung der Mitarbeitenden in die Personalakte Eingang findet, wurde vereinbart, dass Themen und Gegenstände, die zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden besprochen werden, sowie die Selbst- und Außenwahrnehmung der Kompetenzen der Mitarbeitenden nur in einer Form dokumentiert werden, die bei der Führungskraft und dem Mitarbeitenden verbleibt. Um eine systematische Förderung von Mitarbeitenden in der Organisation zu ermöglichen, sollten Ergebnisse und vereinbarte Entwicklungsziele aus den Gesprächen, wenn die Mitarbeitenden damit einverstanden sind, in einem standardisierten Dokument „Entwicklungsplanung“ dokumentiert werden.

Insgesamt gab es zum Thema Mitarbeiterentwicklung die Vereinbarungen:

• Alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, jährlich eine Rückmeldung durch ihre Leitungskraft zu erhalten, die sich auf ihre wahrgenommenen Stärken und Entwicklungspotenziale bezieht, und sich mit der Führungskraft in einem geschützten Rahmen auch über die Zusammenarbeit mit und Unterstützung durch die Führungskraft auszutauschen. Zur Vorbereitung nutzen beide Seiten einen Leitfaden, in dem zu ausgewählten Kompetenzbereichen eine Bewertung aufgrund beobachteter Leistungen und Verhalten in der Arbeit vorgenommen wird.
• In den Gesprächen werden anschließend aufgabenbezogene Ziele vereinbart sowie Ziele für die weitere berufliche Entwicklung im Unternehmen.
• Die Dokumentation der Rückmeldung und der aufgabenbezogenen Zielvereinbarung verbleibt bei der Führungskraft und der Mitarbeiterin.
• Die Dokumentation der persönlichen und beruflichen Entwicklungsziele kann, wenn die Mitarbeiterin damit einverstanden ist, innerhalb der Leitungskräfte des Unternehmens genutzt werden, um eine systematische Weiterentwicklung und Förderung im gesamten Unternehmen zu ermöglichen.
• Geschäftsleitung, Personalabteilung und Abteilungsleitung tauschen sich monatlich über die Ergebnisse dieser Gespräche aus, vereinbaren Entwicklungsmaßnahmen und bewerten Ergebnisse dieser Entwicklungsplanung.

Erfolgsfaktoren

In einer gemeinsamen Auswertung wurden als hilfreich für die Entwicklung dieses einfachen Systems der Personalentwicklung gesehen:

• Alle Führungskräfte – Geschäftsleitung, Abteilungsleitungen und potenzielle Führungskräfte – haben sich in einer gemeinsamen Schulung auf ein Grundverständnis von Führung verständigt: Führung benötigt konkrete, beschreibbare Wahrnehmung des Handelns ihrer Mitarbeitenden, um anschlussfähige Rückmeldungen zu geben, Stärken anzuerkennen und Anregungen für weitere Entwicklungsschritte zu geben.
• Hilfreich für die Rückmeldung ist ein Leitfaden, in dem zu einzelnen Kompetenzbereichen Beobachtungen und Wahrnehmungen geordnet und bewertet werden können. Dieser Leitfaden darf jedoch nicht schematisch eingesetzt werden, nicht zu allen Kriterien können und sollten Aussagen gemacht werden. Ein offener Austausch über wahrgenommene Arbeitsleistungen steht im Vordergrund.
• Die Mitarbeitergespräche sollen Auswirkungen haben: Die Organisation braucht eine Dokumentation von Entwicklungswünschen und –bedarfen, um eine systematische Förderung – auch und gerade potenzieller zukünftiger Führungskräfte – zu ermöglichen. Mitarbeitende wünschen verbindliche Verabredungen über Entwicklungsmöglichkeiten in der Organisation.
• Die Erprobung der Instrumente und die Rückkopplung der vereinbarten Vorgehensweise und Dokumentationen mit Mitarbeitenden und Betriebsrat hat eine erhebliche Vereinfachung des Verfahrens bewirkt und dazu beigetragen, ein einfacher anwendbares Instrument einzusetzen, das akzeptiert wird.

Entscheidend für die Akzeptanz eines veränderten Personalentwicklungsmodells war, dass Leitung sich auf einen von den Mitarbeitenden erfragten Bedarf nach wirksamerer Förderung beziehen konnte und konsequent und glaubwürdig eine Einführung dieses Modells voran getrieben hat.

(Informationen zur Förderung eine Potenzialberatung in NRW finden Sie auf der Website des Arbeitsministeriums NRW „Arbeitspolitik in NRW„. Wir helfen aber auch gerne bei Fragen zur Nutzung der Potenzialberatung.)

Johannes Massolle

Im Rahmen von Qualitätsmanagement oder einer verstärkten Kundenorientierung sind Befragungen von Kundinnen und Kunden mittlerweile fast Standard. Dagegen werden die Mitarbeitenden oft gar nicht, unregelmäßig und nur Anlass bezogen befragt. Obwohl sie etwas zu sagen haben … Die Bedeutung der Mitarbeiter-Perspektive für den Unternehmenserfolg spiegelt sich unter anderem darin wieder, dass sie als Kennzahl im Rahmen der Balanced Scorecard innerhalb der Lern- und Wachstumsperspektive beschrieben wird: Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern.

Im Rahmen des von der Bertelsmann Stiftung initiierten „interkommunalen Leistungsvergleichs“ kommt der Mitarbeiter-Zufriedenheit eine noch größere Bedeutung zu. Sie ist eine von vier Zielgrößen, die für den nachhaltigen Erfolg von Kommunen als besonders wichtig erachtet werden – gleichrangig neben Wirtschaftlichkeit, Qualität/Fachlichkeit und der Zufriedenheit der Kund(inn)en.

Schlauer durch Vergleichen

Bei der ersten Durchführung einer Befragung resultiert Erkenntnis vor allem aus dem Vergleich der Benotungen. Beispiel (Schulnote):

• Das Betriebsklima bei uns ist insgesamt sehr gut >> 2,3
• Ich werde von meinen Kolleginnen und Kollegen gesehen und wertgeschätzt >> 2,2
• Ich werde von meinen Vorgesetzten gesehen und wertgeschätzt >> 2,2
• Mit der Gestaltung meiner Arbeitszeiten bin ich insgesamt sehr zufrieden >> 1,6
• Das Verhältnis meines Arbeitspensums zur dafür vorgesehenen Arbeitszeit empfinde ich als ausgewogen >> 3,4
• Mit meinem Arbeitsplatz (Schreibtisch, Raum, Licht, Geräusche …) bin ich sehr zufrieden >> 3,2

Die Note 2,2 für Wertschätzung durch Vorgesetzte erscheint „gut“ – und es fällt auf, dass sie genauso gut ist wie die Benotung der Wertschätzung durch Kolleg(inn)en. In diesem Beispiel erscheinen vor allem „viel Arbeit-wenig (Teil)Zeit“ und die unbefriedigende Gestaltung des Arbeitsplatzes als Probleme für die Mitarbeitenden.

Erst die regelmäßige Durchführung von Befragungen erlaubt Hinweise auf Entwicklungen. Für Unternehmen, die in einer ähnlichen Branche arbeiten und kooperieren bzw. zumindest in keinem Konkurrenzverhältnis stehen, besteht die interessante Möglichkeit, gleich lautende Befragungen der Mitarbeitenden durchzuführen und so eine zusätzliche Perspektive zu erhalten.

Stimmungen durch Daten erden

Im Rahmen von Organisationsentwicklungsprojekten gibt es unterschiedliche Settings, in denen eine Situationsanalyse erfolgt und Ziele oder Maßnahmen entwickelt werden: Steuerungsgruppe, Sitzung der obersten Leitung und Workshops mit Mitarbeitenden. Als Themen werden beispielsweise identifiziert:

–          Die Mitarbeitenden erhalten nicht genügend Wertschätzung durch die Leitung.

–          Die erste und zweite Leitungsebene ist überlastet.

Befragungen von Mitarbeitenden bieten die Möglichkeit, solche oder ähnliche  Einschätzungen differenzierter zu betrachten und zu erden. Befragungen sind weniger abhängig von Stimmungen bzw. der Zusammensetzungen der genannten Settings.

Die erdende Funktion von Befragungen macht ein anderes Beispiel deutlich: 80 % der Befragten vergaben die Note 1 oder 2, 10 % die Note 5 oder 6. Hier ist die Verteilung deutlich interessanter als der Durchschnitt. Man braucht sich dann im Unternehmen nicht mehr darüber zu streiten, was „die“ generelle Meinung ist oder ob es viele oder wenige Unzufrieden gibt – man kann sich der Frage zuwenden: wie können wir die Personen mit abweichenden Meinungen in einen Bearbeitungsprozess einbeziehen (wenn sie es wollen)?

Was kann untersucht werden?

Eine grundlegende Differenz ist die Bewertung (der Güte) eines Themas („Wie zufrieden sind Sie mit der Gestaltung ihres Arbeitsplatzes?“) und der Bewertung der Wichtigkeit dieses Themas („Wie wichtig ist für Sie ein gut gestaltet Arbeitsplatz?). Jeweils beides abzufragen führt zu interessanten Aussagen, macht aber gleichzeitig die Befragung lang (und ermüdend).

Mittels offener Fragen können Veränderungsbedarf, Lösungsideen und Befürchtungen abgefragt werden. Lohnenswert ist ebenfalls die Frage nach eigenen persönlichen Ressourcen (Wissen, Kontakte, Fähigkeiten, Freiraum etc.) oder solchen des Unternehmens, die zur Lösung der Probleme herangezogen werden können. Sie bilden eine gute Basis für die Weiterarbeit am Thema.

In den beiden von uns durchgeführten Befragungen haben wir die sogenannten „Logischen Ebenen“ der Veränderung nach Robert Dilts abgefragt. Das Konzept definiert 6 Ebenen, die für die Analyse des eigenen Handelns und für das Ingangsetzen von Veränderungen genutzt werden können:

• Umwelt/Kontext (Arbeitsplatz)
• Verhalten/Tun/Aufgaben
• Fähigkeiten/Kompetenzen
• Motivation/Werte/Glaubenssätze
• Identität/Rolle
• Vision/Zugehörigkeit

Eine Befragung ergab, das die Möglichkeiten, interessante Aufgaben zu erledigen und die eigenen Fähigkeiten einsetzen zu können, als sehr gut eingeschätzt wurden, während die Gestaltung des Arbeitsplatzes als eher schlecht eingeschätzt wurde. Dieses Thema war bis dahin übersehen worden – obwohl es für die Arbeitszufriedenheit eine große Rolle spielt.

Wie oben ausgeführt, können einzelne Themen differenziert betrachtet werden, z.B. das Thema „Wertschätzung“:

• Woran erkennen Sie, dass Leitung Sie/ihre Arbeit schätzt?
• Wie drücken Sie Wertschätzung gegenüber Ihren Kolleg(inn)en aus?
• Warum wird weniger Wertschätzung ausgedrückt, als es gewünscht wird?

www.surveymonkey.com

Überblick Online-Umfragetools

http://www.pcwelt.de/ratgeber/Die_sieben_besten_Online-Umfragetools_-Fuer_kleine_Uuternehmen-8237293.html