Aus der unüberschaubaren Zahl von möglichen Strategien für ein Gespräch mit Mitarbeitenden habe ich drei ausgewählt: Anweisen, Verhandeln, Beraten.

Warum genau diese drei? Ich habe das Konzept „Gruppentraining sozialer Kompetenzen“ von Rüdiger Hinsch und Ulrich Pfingsten kennengelernt. Um den schillernden Begriff „Soziale Kompetenz“ handhabbar zu machen, unterscheiden sie drei soziale Situationen, in denen soziale Kompetenz, also Handlungsstrategien gefordert sind:

• Recht haben und durchsetzen,
• partnerschaftlich auf Augenhöhe verhandeln,
• um Sympathie werben.

In diesen Situationen spiegeln sich Machtverhältnisse oder Positionen wider: ich habe Recht und damit einen höheren Status in der Situation ( ICH-du), Statusgleichheit beim Verhandeln (ICH/DU) und Statusunterschied, wenn es um Bitten und Werben geht (ich/DU).

Im Mitarbeitergespräch ist Status keine hilfreiche Unterscheidung: er ist geklärt und offenkundig. Wichtiger, oft unklarer oder umkämpfter ist die Frage: Bei wem liegt die Verantwortung für die Lösung?

Wende ich diese Unterscheidung an,  kann ich die genannten allgemeinen sozialen Situationen in den betrieblichen  Führungskontext übertragen:

• Anweisen,  Anordnen.
• Verhandeln.
• Beraten.

Beim Anweisen liegt die Verantwortung für die Lösung fast ausschließlich bei der Führungskraft, weil sie ein genau beschriebenes Verhalten, eine Lösung vorgibt. Formal kann die Verantwortung für eine Aufgabe beim Mitarbeitenden liegen, durch die Anweisung geht die Führungskraft in die Verantwortung.

Beim Verhandeln wird die Situation trotz des formalen Hierarchieunterschiedes so definiert, dass beide Parteien eine hohe Verantwortung für eine wirksame Lösung haben oder übernehmen. Im besten Fall ringen beide Parteien um eine gute Lösung.

Beim Beraten bleibt die Verantwortung für eine hilfreiche Lösung fast ausschließlich beim Mitarbeitenden. Die Führungskraft berät, indem sie Fragen stellt, Wichtiges fokussiert und eigene Erfahrungen, Sichtweisen und Lösungsideen zur Verfügung stellt – ohne die Umsetzung einzufordern.

Für die Führungskraft bietet die Wahl zwischen diesen sich deutlich unterscheidenden  Strategien die Möglichkeit, sich selbst über das eigene Ziel klar zu werden. Will ich die Verantwortung beim Mitarbeitenden lassen, ist eine Anweisung mit großer Wahrscheinlichkeit unproduktiv.

Die eigenen Muster (selbst/fremd) überprüfen, um bewusster wählen zu können.

Menschen neigen dazu, bekannte Verhaltensmuster zu wiederholen, auch wenn die Situation oder das eigene Ziel nicht unbedingt für das Verhaltensmuster sprechen. In Führungskräftetrainings wird das deutlich, wenn wir fragen, mit welchen Strategien sich die teilnehmenden Führungskräfte wohler und sicherer fühlen. Es kommen deutliche Präferenzunterschiede und die Einschätzung zu Tage, „dass ich öfter x  anwende als y – weil es mir leichter fällt.“

Ich glaube, dass es sinnvoll ist, wenn Führungskräfte ihr Handlungsrepertoire erweitern und auch (positive) Erfahrungen mit bisher ungewohnten Strategien sammeln. Wer eher ein Berater-Typ ist, sollte versuchen eine „Anweisungssituation“ zu erkennen und entsprechend zu handeln. Um zukünftig nicht die Situation dem Werkzeug anzupassen, sondern aus einer Vielfalt an Methoden und Strategien die wirksamste wählen können.

Ein Bewusstsein für die eigenen Vorlieben zu erlangen, kann damit beginnen, sich selbst einzuschätzen und Bekannte oder Kollegen um eine begründete Fremdeinschätzung zu bitten.

Mit welcher der 3 Strategien bin ich wie vertraut und wie sicher in der Anwendung?

(1=gar nicht, kaum / 10 = sehr gut, sehr routiniert)

Stringent in der Umsetzung 

Der Erfolg und die Wirksamkeit der gewählten Strategie hängen zum einen von der passenden Wahl, zum anderen von der richtigen Umsetzung ab. Eine stimmige Umsetzung der Strategie ist zum Beispiel am Einsatz der Personalpronomen zu erkennen.

„Ich erwarte, dass Sie …“ oder „Bitte sorgen Sie dafür …“ macht deutlich, beim wem die Verantwortungen für die Umsetzung liegt. Das klingt manchen Führungskräften zu direktiv, sie mildern die mögliche Härte durch ein aufmunterndes „Das kriegen wir schon hin!“ ab. Was gut gemeint ist, sorgt nach einer Anordnung eher für Verwirrung. Beim Verhandeln ist das Wir gut aufgehoben, beim Beraten eher nicht. Durch die Frage der Führungskraft „Welche Lösungsideen haben Sie denn bisher …?“ wird deutlich: die Mitarbeitende steht im Fokus und in der Verantwortung, während die Vorgesetzte Unterstützung anbietet – und Vertrauen in die Mitarbeiterin hat, dass sie eine gute Entscheidung treffen wird.

Andreas Rauchfuß, Juni 2015

Im nächsten Move-Letter stelle ich das Explorieren/Erforschen als eine ergänzende Strategie vor.

Literatur: Hinsch, Pfingsten, Gruppentraining sozialer Kompetenzen, Beltz, 2007

Ein Dienstleister im Bereich Arbeitsförderung und Weiterbildung, der einem großen Wohlfahrtsverband angehört, hatte bereits vor einigen Jahren eine Organisationsberatung bei uns in Anspruch genommen. Dabei wurde eine neue Führungsstruktur eingeführt, die es ermöglichen sollte, dass Führungskräfte einen direkteren Kontakt zu ihren Mitarbeitenden haben und die zentrale Leitung entlastet wird. Diese kleinteiligere Organisationsstruktur sollte auch dazu beitragen, die Entwicklung neuer Leistungsbereiche und die Akquisition für neue Aufträge auf mehrere Schultern zu verteilen und dadurch rascher neue Angebote zu entwickeln.

Die Anfrage nach einer neuen Organisationsberatung ausgelöst hat das Interesse der Geschäftsleitung, die Zufriedenheit mit der neu eingeführten Leitungsstruktur zu überprüfen und insbesondere Anhaltspunkte dafür zu finden, wie mehr Mitarbeitende so gefördert werden können, dass sie verantwortlichere Aufgabenbereiche übernehmen und zukünftig an Führungsaufgaben herangeführt werden können.

Vorgehen

In einem Vorgespräch mit der Geschäftsleitung wurden Ziele, Vorgehensschritte und Beteiligte für die Potenzialberatung vereinbart. Auf der Basis dieses Vorgesprächs entwickelten wir einen Vorgehensvorschlag und Angebot, auf dessen Grundlage die Organisation mit der örtlichen Wirtschaftsförderung die Beantragung einer Potenzialberatung beraten hat.

Nach Bewilligung der Potenzialberatung und der genaueren Planung mit der Geschäftsleitung wurde zunächst der Betriebsrat ausführlich über das geplante Vorgehen unter Beteiligung des Beraters informiert. Die Bereichsleiter informierten anschließend  alle Mitarbeitenden in ihren Teamsitzungen und luden diese zur Mitwirkung ein.

Die Durchführung der Mitarbeiterbefragung erfolgte im Wesentlichen in Form einer Online-Befragung, bei der ein durch die Organisation bereits mehrfach erprobtes Frageschema wieder eingesetzt wurde, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu ermöglichen. Die Auswertung der Befragung hat Move durchgeführt.

Ergänzend und parallel zu der Mitarbeiterbefragung haben wir Experteninterviews mit Mitarbeitenden der Organisation durchgeführt. Dabei sind wir insbesondere den Fragen nachgegangen, wie der Nutzen der bisherigen Mitarbeitergespräche eingeschätzt wird, welche fördernden Bedingungen für die Übernahme von verantwortlichen Positionen gewünscht werden und welche Hemmnisse dem entgegen stehen. Ergebnisse der Befragung und der Interviews wurden anschließend einem Lenkungskreis vorgestellt, an dem die Geschäftsleitung, weitere Mitarbeitende, befragte Mitarbeiter und weitere ausgewählte Mitarbeitende teilnahmen.

Interessant bei der Mitarbeiterbefragung und den ergänzenden Interviews war, dass sich tatsächlich aufgrund der vor einigen Jahren durchgeführten veränderten Leitungsstruktur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Leitungspersonen erheblich verbessert hat. Auch haben Mitarbeitende positiv angemerkt, dass Mitarbeitergespräche in der Regel (zu 80 %) in dem geplanten Umfang durchgeführt werden. Deutlich wurde aber auch, dass die Mitarbeitenden selbst zu wenig Nutzen aus den Ergebnissen dieser Mitarbeitergespräche verspüren. Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden werden nicht erkannt, es findet keine erkennbar systematische Förderung und Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden statt.

Auf der Basis dieser Erkenntnisse wurde deshalb vereinbart, das System der Mitarbeitergespräche so zu optimieren, dass Ergebnisse daraus transparent und verbindlich festgehalten werden und in einer für die gesamte Organisation nutzbaren Form dokumentiert werden. Dazu gehörte auch, Führungskräfte in der Durchführung der Mitarbeitergespräche zu schulen und einfach nutzbare Instrumente (Leitfäden und Dokumentationen) zu entwickeln. (Weitere Themen, die sich aus den Befragungen ergaben und in der Potenzialberatung im Folgenden bearbeitet wurden, waren die Überprüfung und Weiterentwicklung der Besprechungskultur und die Entwicklung von Formen informeller Kommunikation. Diese Ansätze sollen insgesamt zu einer größeren Identifikation mit der Organisation und einer verbesserten Transparenz über Vorgänge innerhalb der Organisation bei den Mitarbeitenden beitragen.)

Ausgangspunkt der Optimierung des Systems der Mitarbeitergespräche und der systematischen Förderung zukünftiger Führungskräfte war zunächst ein Workshop, in dem ein einfaches System ressourcenorientierter Mitarbeiterführung vorgestellt und beispielhaft in Rollenspielen erprobt wurde. Dieses Konzept stützt sich auf das Modell „Triple A“, in dem unter den Stichworten „Aufmerksamkeit-Anerkennung-Anregung“ Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden im Alltag wertschätzend wahrgenommen, in die Kommunikation gebracht und zur Grundlage einer anregenden und entwickelnden Mitarbeiterförderung genommen werden. In diesem mehrtägigen Workshop stellten wir einen Leitfaden zur Bewertung von Mitarbeitendenkompetenzen vor: Anschließend haben wir die Rückmeldungen dazu aufgenommen, den Leitfaden weiter entwickelt  und auf Wunsch der beteiligten Leitungskräfte operationalisiert. Vereinbart wurde, mit diesem neuen Instrument zunächst probeweise Mitarbeitergespräche durchzuführen.

Nach einer Erprobungsphase, in der jede Leitungskraft auf Basis des neuen Leitfadens mindestens ein Mitarbeitergespräch durchgeführt hatte, wurden Erfahrungen in der Anwendung dieses Instrumentes in einem weiteren Workshop ausgewertet. Dabei stellte sich heraus, dass der differenzierte Leitfaden zu kleinteilig war, nicht zu allen gefragten Kompetenzbereichen tatsächlich aussagekräftige Bewertungen vorgenommen werden konnten und die Anwendung dadurch auch zu schematisch erschien.

Als weiteres Problem stellte sich heraus, dass der Betriebsrat dieses Instrument im Wesentlichen unter dem Aspekt der Beurteilung von Mitarbeitenden ansah und die Mitarbeitenden vor möglichen „negativen“ Beurteilungen schützen wollte. Die Bewertung der Kompetenzen der Mitarbeitenden sollte aus seiner Sicht deshalb nicht innerhalb der Organisation genutzt werden.

Der Leitfaden wurde aus diesem Grund erheblich vereinfacht und als Möglichkeit der Gesprächsvorbereitung für die Führungskraft und für die Mitarbeitenden als Arbeitshilfe eingeführt. Um der Befürchtung des Betriebsrates gerecht zu werden, dass eine differenzierte Beurteilung der Mitarbeitenden in die Personalakte Eingang findet, wurde vereinbart, dass Themen und Gegenstände, die zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden besprochen werden, sowie die Selbst- und Außenwahrnehmung der Kompetenzen der Mitarbeitenden nur in einer Form dokumentiert werden, die bei der Führungskraft und dem Mitarbeitenden verbleibt. Um eine systematische Förderung von Mitarbeitenden in der Organisation zu ermöglichen, sollten Ergebnisse und vereinbarte Entwicklungsziele aus den Gesprächen, wenn die Mitarbeitenden damit einverstanden sind, in einem standardisierten Dokument „Entwicklungsplanung“ dokumentiert werden.

Insgesamt gab es zum Thema Mitarbeiterentwicklung die Vereinbarungen:

• Alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, jährlich eine Rückmeldung durch ihre Leitungskraft zu erhalten, die sich auf ihre wahrgenommenen Stärken und Entwicklungspotenziale bezieht, und sich mit der Führungskraft in einem geschützten Rahmen auch über die Zusammenarbeit mit und Unterstützung durch die Führungskraft auszutauschen. Zur Vorbereitung nutzen beide Seiten einen Leitfaden, in dem zu ausgewählten Kompetenzbereichen eine Bewertung aufgrund beobachteter Leistungen und Verhalten in der Arbeit vorgenommen wird.
• In den Gesprächen werden anschließend aufgabenbezogene Ziele vereinbart sowie Ziele für die weitere berufliche Entwicklung im Unternehmen.
• Die Dokumentation der Rückmeldung und der aufgabenbezogenen Zielvereinbarung verbleibt bei der Führungskraft und der Mitarbeiterin.
• Die Dokumentation der persönlichen und beruflichen Entwicklungsziele kann, wenn die Mitarbeiterin damit einverstanden ist, innerhalb der Leitungskräfte des Unternehmens genutzt werden, um eine systematische Weiterentwicklung und Förderung im gesamten Unternehmen zu ermöglichen.
• Geschäftsleitung, Personalabteilung und Abteilungsleitung tauschen sich monatlich über die Ergebnisse dieser Gespräche aus, vereinbaren Entwicklungsmaßnahmen und bewerten Ergebnisse dieser Entwicklungsplanung.

Erfolgsfaktoren

In einer gemeinsamen Auswertung wurden als hilfreich für die Entwicklung dieses einfachen Systems der Personalentwicklung gesehen:

• Alle Führungskräfte – Geschäftsleitung, Abteilungsleitungen und potenzielle Führungskräfte – haben sich in einer gemeinsamen Schulung auf ein Grundverständnis von Führung verständigt: Führung benötigt konkrete, beschreibbare Wahrnehmung des Handelns ihrer Mitarbeitenden, um anschlussfähige Rückmeldungen zu geben, Stärken anzuerkennen und Anregungen für weitere Entwicklungsschritte zu geben.
• Hilfreich für die Rückmeldung ist ein Leitfaden, in dem zu einzelnen Kompetenzbereichen Beobachtungen und Wahrnehmungen geordnet und bewertet werden können. Dieser Leitfaden darf jedoch nicht schematisch eingesetzt werden, nicht zu allen Kriterien können und sollten Aussagen gemacht werden. Ein offener Austausch über wahrgenommene Arbeitsleistungen steht im Vordergrund.
• Die Mitarbeitergespräche sollen Auswirkungen haben: Die Organisation braucht eine Dokumentation von Entwicklungswünschen und –bedarfen, um eine systematische Förderung – auch und gerade potenzieller zukünftiger Führungskräfte – zu ermöglichen. Mitarbeitende wünschen verbindliche Verabredungen über Entwicklungsmöglichkeiten in der Organisation.
• Die Erprobung der Instrumente und die Rückkopplung der vereinbarten Vorgehensweise und Dokumentationen mit Mitarbeitenden und Betriebsrat hat eine erhebliche Vereinfachung des Verfahrens bewirkt und dazu beigetragen, ein einfacher anwendbares Instrument einzusetzen, das akzeptiert wird.

Entscheidend für die Akzeptanz eines veränderten Personalentwicklungsmodells war, dass Leitung sich auf einen von den Mitarbeitenden erfragten Bedarf nach wirksamerer Förderung beziehen konnte und konsequent und glaubwürdig eine Einführung dieses Modells voran getrieben hat.

(Informationen zur Förderung eine Potenzialberatung in NRW finden Sie auf der Website des Arbeitsministeriums NRW „Arbeitspolitik in NRW„. Wir helfen aber auch gerne bei Fragen zur Nutzung der Potenzialberatung.)

Johannes Massolle

Im Rahmen von Qualitätsmanagement oder einer verstärkten Kundenorientierung sind Befragungen von Kundinnen und Kunden mittlerweile fast Standard. Dagegen werden die Mitarbeitenden oft gar nicht, unregelmäßig und nur Anlass bezogen befragt. Obwohl sie etwas zu sagen haben … Die Bedeutung der Mitarbeiter-Perspektive für den Unternehmenserfolg spiegelt sich unter anderem darin wieder, dass sie als Kennzahl im Rahmen der Balanced Scorecard innerhalb der Lern- und Wachstumsperspektive beschrieben wird: Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern.

Im Rahmen des von der Bertelsmann Stiftung initiierten „interkommunalen Leistungsvergleichs“ kommt der Mitarbeiter-Zufriedenheit eine noch größere Bedeutung zu. Sie ist eine von vier Zielgrößen, die für den nachhaltigen Erfolg von Kommunen als besonders wichtig erachtet werden – gleichrangig neben Wirtschaftlichkeit, Qualität/Fachlichkeit und der Zufriedenheit der Kund(inn)en.

Schlauer durch Vergleichen

Bei der ersten Durchführung einer Befragung resultiert Erkenntnis vor allem aus dem Vergleich der Benotungen. Beispiel (Schulnote):

• Das Betriebsklima bei uns ist insgesamt sehr gut >> 2,3
• Ich werde von meinen Kolleginnen und Kollegen gesehen und wertgeschätzt >> 2,2
• Ich werde von meinen Vorgesetzten gesehen und wertgeschätzt >> 2,2
• Mit der Gestaltung meiner Arbeitszeiten bin ich insgesamt sehr zufrieden >> 1,6
• Das Verhältnis meines Arbeitspensums zur dafür vorgesehenen Arbeitszeit empfinde ich als ausgewogen >> 3,4
• Mit meinem Arbeitsplatz (Schreibtisch, Raum, Licht, Geräusche …) bin ich sehr zufrieden >> 3,2

Die Note 2,2 für Wertschätzung durch Vorgesetzte erscheint „gut“ – und es fällt auf, dass sie genauso gut ist wie die Benotung der Wertschätzung durch Kolleg(inn)en. In diesem Beispiel erscheinen vor allem „viel Arbeit-wenig (Teil)Zeit“ und die unbefriedigende Gestaltung des Arbeitsplatzes als Probleme für die Mitarbeitenden.

Erst die regelmäßige Durchführung von Befragungen erlaubt Hinweise auf Entwicklungen. Für Unternehmen, die in einer ähnlichen Branche arbeiten und kooperieren bzw. zumindest in keinem Konkurrenzverhältnis stehen, besteht die interessante Möglichkeit, gleich lautende Befragungen der Mitarbeitenden durchzuführen und so eine zusätzliche Perspektive zu erhalten.

Stimmungen durch Daten erden

Im Rahmen von Organisationsentwicklungsprojekten gibt es unterschiedliche Settings, in denen eine Situationsanalyse erfolgt und Ziele oder Maßnahmen entwickelt werden: Steuerungsgruppe, Sitzung der obersten Leitung und Workshops mit Mitarbeitenden. Als Themen werden beispielsweise identifiziert:

–          Die Mitarbeitenden erhalten nicht genügend Wertschätzung durch die Leitung.

–          Die erste und zweite Leitungsebene ist überlastet.

Befragungen von Mitarbeitenden bieten die Möglichkeit, solche oder ähnliche  Einschätzungen differenzierter zu betrachten und zu erden. Befragungen sind weniger abhängig von Stimmungen bzw. der Zusammensetzungen der genannten Settings.

Die erdende Funktion von Befragungen macht ein anderes Beispiel deutlich: 80 % der Befragten vergaben die Note 1 oder 2, 10 % die Note 5 oder 6. Hier ist die Verteilung deutlich interessanter als der Durchschnitt. Man braucht sich dann im Unternehmen nicht mehr darüber zu streiten, was „die“ generelle Meinung ist oder ob es viele oder wenige Unzufrieden gibt – man kann sich der Frage zuwenden: wie können wir die Personen mit abweichenden Meinungen in einen Bearbeitungsprozess einbeziehen (wenn sie es wollen)?

Was kann untersucht werden?

Eine grundlegende Differenz ist die Bewertung (der Güte) eines Themas („Wie zufrieden sind Sie mit der Gestaltung ihres Arbeitsplatzes?“) und der Bewertung der Wichtigkeit dieses Themas („Wie wichtig ist für Sie ein gut gestaltet Arbeitsplatz?). Jeweils beides abzufragen führt zu interessanten Aussagen, macht aber gleichzeitig die Befragung lang (und ermüdend).

Mittels offener Fragen können Veränderungsbedarf, Lösungsideen und Befürchtungen abgefragt werden. Lohnenswert ist ebenfalls die Frage nach eigenen persönlichen Ressourcen (Wissen, Kontakte, Fähigkeiten, Freiraum etc.) oder solchen des Unternehmens, die zur Lösung der Probleme herangezogen werden können. Sie bilden eine gute Basis für die Weiterarbeit am Thema.

In den beiden von uns durchgeführten Befragungen haben wir die sogenannten „Logischen Ebenen“ der Veränderung nach Robert Dilts abgefragt. Das Konzept definiert 6 Ebenen, die für die Analyse des eigenen Handelns und für das Ingangsetzen von Veränderungen genutzt werden können:

• Umwelt/Kontext (Arbeitsplatz)
• Verhalten/Tun/Aufgaben
• Fähigkeiten/Kompetenzen
• Motivation/Werte/Glaubenssätze
• Identität/Rolle
• Vision/Zugehörigkeit

Eine Befragung ergab, das die Möglichkeiten, interessante Aufgaben zu erledigen und die eigenen Fähigkeiten einsetzen zu können, als sehr gut eingeschätzt wurden, während die Gestaltung des Arbeitsplatzes als eher schlecht eingeschätzt wurde. Dieses Thema war bis dahin übersehen worden – obwohl es für die Arbeitszufriedenheit eine große Rolle spielt.

Wie oben ausgeführt, können einzelne Themen differenziert betrachtet werden, z.B. das Thema „Wertschätzung“:

• Woran erkennen Sie, dass Leitung Sie/ihre Arbeit schätzt?
• Wie drücken Sie Wertschätzung gegenüber Ihren Kolleg(inn)en aus?
• Warum wird weniger Wertschätzung ausgedrückt, als es gewünscht wird?

www.surveymonkey.com

Überblick Online-Umfragetools

http://www.pcwelt.de/ratgeber/Die_sieben_besten_Online-Umfragetools_-Fuer_kleine_Uuternehmen-8237293.html

Ganz klar: Man ermöglicht den neuen Führungskräften eine Führungs-Fortbildung und organisiert für die Gruppe der neuen Führungskräfte eine gemeinsame Inhouse-Schulung. Die Inhalte werden zwischen Personalentwicklern und Trainern abgestimmt werden, es wird der Austausch zwischen den Führungskräften gefördert, ein gemeinsames Führungsverständnis kann sich entwickeln So weit so gut und üblich!

Aber fehlt da nicht noch was? Wir finden „JA“ und schildern gerne einen Fall aus der Praxis.

Das Besondere?
Alle ca. 40 Führungskräfte aller Ebenen, inklusive Geschäftsleitung nehmen an allen Schulungen zur Methoden, Sozial- und Selbstkompetenz im Bereich Führung teil. Und zwar in Hierarchie übergreifenden Gruppen und von Modul zu Modul in neuer Zusammensetzung.

Das braucht eine überzeugte und überzeugende Geschäftsführung und eine klare Personalentwicklung!

Der Hintergrund

Eine kompetente Personalentwicklerin hat gemeinsam mit einer systemisch denkenden Geschäftsführung überlegt, wie aus diesem berechtigten Anliegen ihrer ca. 20 Teamleiter, ein für das gesamte Unternehmen gewinnbringendes Unterfangen werden kann.Viele kennen sicher eine Reihe eher schlechter Beispiele: Ein Unternehmen investiert in die Schulung einer Leitungsebene. Diese Führungskollegen sind Willens das neu Erlernt im Führungsalltag umzusetzen und scheitern an den Vorstellungen der nächst höheren Führungsebene. Das produziert Unzufriedenheit, die sich letzten Endes bis zu den Mitarbeitern bahn brechen kann, wenn sie mit unterschiedlichen bis widersprüchlichen Botschaften konfrontiert sind. Reibungsverluste sind vorprogrammiert. Teamleiter in ihrer ohnehin herausfordernden Sandwichposition, rücken möglicher weise sehr nah an ihre Teams und vertreten kaum die Führungsperspektive, da sie sich von den höheren Führungsebene nicht gesehen und verstanden fühlen. Das sollte hier anders laufen. Was den Teamleitern vermittelt wird, sollen die anderen Leitungsebenen mit-lernen.

So kann es gehen- ein „Idealfall“ in 6 Schritten:

1. Workshop mit allen Teamleitern – Selbsteinschätzung:

Was wird von uns erwartet, was wir wissen, tun und können sollen? Wie sehen wir selber unsere Rolle? Was können wir? Was brauchen wir?

2. Workshop mit allen höheren Führungsebenen (Abteilungsleitung und Geschäftsführung):

Was sollen unsere Teamleiter tun, was müssen sie dafür wissen und was müssen sie können? Fremdeinschätzung: Was nehmen wir wahr, was sie bereits wissen und können und wo sehen wir Entwicklungsbedarf.

3. Workshop mit allen Führungsebenen:

Die Personalabteilung stellt die Ergebnisse beider Workshops vor. Abgleich der Ergebnisse, Erkunden von Unterschieden, gemeinsames Priorisieren.

4. Arbeit der Personalentwicklung: Erarbeiten eines Anforderungskatalogs für eine Fortbildungsreihe

Welches Wissen und welche Fähigkeiten sollen den Führungskräften vermittelt werden?

Zuordnung auf die unterschiedlichen Kompetenzbereiche:
• Fachkompetenz / Fachwissen
• Methodenkompetenz
• Soziale und kommunikative Kompetenzen
• Selbstkompetenz

Teile des notwendigen Fachwissens konnten und wurden sinnvoller weise von eigenen Führungskräften geschult. So wurde sichergestellt, dass intern vorhandenes Wissen weitergereicht und geteilt wird. Für die externe Trainerin war eine Grundlage geschaffen, um eine passgenaue Fortbildungsreihe zu entwickeln.

5. Entwicklung eines Seminarkonzepts:

Die externe Trainerin entwickelt auf der Basis des Anforderungskatalogs ein Seminarkonzept und Curriculum.

6. Seminardurchführung:

Alle Führungskräfte aller Ebenen, inklusive Geschäftsleitung nehmen an allen sieben Seminartagen zur Methoden, Sozial- und Selbstkompetenz im Bereich Führung teil. Und zwar in Hierarchie übergreifenden Gruppen, von Modul zu Modul auch noch in neuer Zusammensetzung.

7. Nachbereitende Workshops:

Im Nachgang zur Schulung werden in Workshop-Form zu einigen zentralen Führungsthemen, gemeinsame Vorgehensweisen und eine gemeinsame Führungshaltung vereinbart.

Auswertung – Das Gute und das Schwierige

Das Gute –Viele Fliegen mit einer Klappe:

• Die Verpflichtung aller Führungskräfte ermöglichst es selbst denjenigen, die (sicher manchmal auch zu Recht) meinen, es würde bei Ihnen alles gut laufen und sie bräuchten keine Fortbildung, neue Erfahrungen zu machen, Feedback zu bekommen, andere Perspektiven einzunehmen und zusätzliche Kompetenzen zu erwerben.
• Die hierarchieübergreifende Zusammensetzung der Lerngruppen ermöglicht erst ein wirklich gemeinsames, unternehmensweites Führungsverständnis.
• Sich in Übungen und Rollenspielen zu zeigen, fördert eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskollegen und zwischen den Hierarchiestufen.
• Es entsteht gegenseitiges Verständnis für die Rahmenbedingungen und Notwendigkeiten der jeweils anderen Führungsebenen.
• Die abteilungsübergreifende Kommunikation und Kooperation bekommt einen positiven Schub. Teilperspektiven wachsen mehr zu einer Unternehmensperspektive zusammen.
• Es werden unterschiedlichste Entwicklungsbedarfe des Unternehmens sichtbar und kommuniziert.

Und natürlich gab es auch Hürden zu überwinden:

• Die Gruppen so zusammensetzen, dass immer eine möglichst große Mischung der Hierarchiestufen, der Abteilungen, von Männer und Frauen und von Freiwilligen und eher verpflichteten Kollegen, zusammenkam.
• Vor den Kollegen, vor dem eigenen Vorgesetzten oder der eigenen untergeordneten Führungskraft offen über Probleme zu sprechen.
• Sich zu trauen, sich in diesem Setting an Rollenspielen und Übungen zu beteiligen.
• Sich gegenseitig Rückmeldung zu geben, denn man muss ja auch nach der Fortbildung noch weiter zusammenarbeiten.
• Diejenigen einzubeziehen, die nur dabei sind, weil sie verpflichtet sind.

Was nun zum Optimum noch fehlt, ist eine Auswertung aus Mitarbeiterperspektive!

Stephanie Frenzer

Bundeagentur für Arbeit unterstützt Qualifizierungsberatung

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) hat sich 2012 entschieden, ab Mitte 2013 insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in den Kernfragen der betrieblichen Personalarbeit zu unterstützen. Die Mitarbeitenden im Arbeitgeber-Service der örtlichen Agenturen werden momentan zum Thema Qualifizierungsberatung umfassend geschult. Ziel ist laut BA „die Unterstützung des Betriebes bei der eigenständigen Planung und Organisation einer systematischen Personalentwicklung und damit die Stärkung der Handlungskompetenz.“ Die örtliche Arbeitsagentur (AA) will eine Lotsenfunktion übernehmen und mit regionalen Akteuren der Bildung, Beratung und Personalentwicklung kooperieren. Für die genannten Akteure bleibt abzuwarten, wie Qualifizierungsberatung seitens der Arbeitgeber angenommen, wie sie durch die AA durchgeführt wird und wie die AA ganz konkret private Dienstleister einbinden will.

Stärkung der Qualifizierungsberatung in NRW

Das Projekt „Stärkung der Qualifizierungsberatung für KMU durch Strukturentwicklung vor Ort und Qualifizierung des Beratungspersonals“, wird durch die Universität Duisburg-Essen in Zusammenarbeit mit der G.I.B. Bottrop und regionalen Kooperationspartnern (Lernende Region – Netzwerk Köln (Leitung), Netzwerk Westmünsterland und Wirtschaftsförderung der Stadt Dortmund) durchführt. Die Move Organisationsberatung ist über die methodische Vorbereitung und Moderation der einzelnen Fortbildungseinheiten an der Qualifizierung beteiligt.

Aktuell werden rund 40 Fachkräfte aus Unternehmensberatung, Weiterbildung und den Arbeitsagenturen in den 3 Modellregionen Köln, Dortmund und Westmünsterland zu Qualifizierungsberatern geschult. Nach 10 Tagen Qualifizierung, einer Abschlussarbeit und einem Kolloquium erhalten die Teilnehmenden voraussichtlich im Herbst ihr Zertifikat. Neben der Qualifizierung der Fachkräfte hat das Projekt die Vernetzung der Akteure zum Ziel. Hintergrund ist die Feststellung, dass Unternehmensberater/innen und Weiterbildner/innen in zwei verschiedenen Welten agieren. Dies wird an den unterschiedlichen Kenntnissen über Förderinstrumente deutlich: in der Beraterszene sind die institutionellen Förderungen (Potenzialberatung, unternehmensWert:Mensch etc.), in der Weiterbildung die individuellen Förderprogramme wie Bildungsscheck oder –prämie im Detail bekannt. Eine professionelle Qualifizierungsberatung muss den KMU intensive Kenntnis in beiden Bereichen zur Verfügung stellen. Eine nachhaltige Stärkung der Unternehmen wird erfolgreich sein, wenn gezielte individuelle Weiterbildung mit der Optimierung der betrieblichen Personal- und Organisationentwicklung verbunden ist.

Links:  

Bundesagentur für Arbeit / Qualifizierungsberatung: www.arbeitsagentur.de/qualifizierungsberatung

Projekt Qualifizierungsberatung in NRW: http://www.uni-due.de/biwi/bawb/p69

Trierer Leitfaden für die Qualifizierungsberatung in und mit kleinen und mittleren Unternehmen: https://www.uni-due.de/~hq0042/wirtschaft/aktpublik/Trierer_Leitfaden_Druck.pdf