Wandel – Move Organisationsberatung Frenzer Rauchfuß Sabel – Münster

Potenzialberatung nutzen: Mitarbeiterentwicklung fördern

Stephanie Frenzer — Thu, 29 Jan 2015 14:37:26 +0000

Auslöser und Anlass der Beratung

Ein Dienstleister im Bereich Arbeitsförderung und Weiterbildung, der einem großen Wohlfahrtsverband angehört, hatte bereits vor einigen Jahren eine Organisationsberatung bei uns in Anspruch genommen. Dabei wurde eine neue Führungsstruktur eingeführt, die es ermöglichen sollte, dass Führungskräfte einen direkteren Kontakt zu ihren Mitarbeitenden haben und die zentrale Leitung entlastet wird. Diese kleinteiligere Organisationsstruktur sollte auch dazu beitragen, die Entwicklung neuer Leistungsbereiche und die Akquisition für neue Aufträge auf mehrere Schultern zu verteilen und dadurch rascher neue Angebote zu entwickeln.

Die Anfrage nach einer neuen Organisationsberatung ausgelöst hat das Interesse der Geschäftsleitung, die Zufriedenheit mit der neu eingeführten Leitungsstruktur zu überprüfen und insbesondere Anhaltspunkte dafür zu finden, wie mehr Mitarbeitende so gefördert werden können, dass sie verantwortlichere Aufgabenbereiche übernehmen und zukünftig an Führungsaufgaben herangeführt werden können.

Vorgehen

In einem Vorgespräch mit der Geschäftsleitung wurden Ziele, Vorgehensschritte und Beteiligte für die Potenzialberatung vereinbart. Auf der Basis dieses Vorgesprächs entwickelten wir einen Vorgehensvorschlag und Angebot, auf dessen Grundlage die Organisation mit der örtlichen Wirtschaftsförderung die Beantragung einer Potenzialberatung beraten hat.

Nach Bewilligung der Potenzialberatung und der genaueren Planung mit der Geschäftsleitung wurde zunächst der Betriebsrat ausführlich über das geplante Vorgehen unter Beteiligung des Beraters informiert. Die Bereichsleiter informierten anschließend alle Mitarbeitenden in ihren Teamsitzungen und luden diese zur Mitwirkung ein.

Die Durchführung der Mitarbeiterbefragung erfolgte im Wesentlichen in Form einer Online-Befragung, bei der ein durch die Organisation bereits mehrfach erprobtes Frageschema wieder eingesetzt wurde, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu ermöglichen. Die Auswertung der Befragung hat Move durchgeführt.

Ergänzend und parallel zu der Mitarbeiterbefragung haben wir Experteninterviews mit Mitarbeitenden der Organisation durchgeführt. Dabei sind wir insbesondere den Fragen nachgegangen, wie der Nutzen der bisherigen Mitarbeitergespräche eingeschätzt wird, welche fördernden Bedingungen für die Übernahme von verantwortlichen Positionen gewünscht werden und welche Hemmnisse dem entgegen stehen. Ergebnisse der Befragung und der Interviews wurden anschließend einem Lenkungskreis vorgestellt, an dem die Geschäftsleitung, weitere Mitarbeitende, befragte Mitarbeiter und weitere ausgewählte Mitarbeitende teilnahmen.

Interessant bei der Mitarbeiterbefragung und den ergänzenden Interviews war, dass sich tatsächlich aufgrund der vor einigen Jahren durchgeführten veränderten Leitungsstruktur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Leitungspersonen erheblich verbessert hat. Auch haben Mitarbeitende positiv angemerkt, dass Mitarbeitergespräche in der Regel (zu 80 %) in dem geplanten Umfang durchgeführt werden. Deutlich wurde aber auch, dass die Mitarbeitenden selbst zu wenig Nutzen aus den Ergebnissen dieser Mitarbeitergespräche verspüren. Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden werden nicht erkannt, es findet keine erkennbar systematische Förderung und Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden statt.

Auf der Basis dieser Erkenntnisse wurde deshalb vereinbart, das System der Mitarbeitergespräche so zu optimieren, dass Ergebnisse daraus transparent und verbindlich festgehalten werden und in einer für die gesamte Organisation nutzbaren Form dokumentiert werden. Dazu gehörte auch, Führungskräfte in der Durchführung der Mitarbeitergespräche zu schulen und einfach nutzbare Instrumente (Leitfäden und Dokumentationen) zu entwickeln. (Weitere Themen, die sich aus den Befragungen ergaben und in der Potenzialberatung im Folgenden bearbeitet wurden, waren die Überprüfung und Weiterentwicklung der Besprechungskultur und die Entwicklung von Formen informeller Kommunikation. Diese Ansätze sollen insgesamt zu einer größeren Identifikation mit der Organisation und einer verbesserten Transparenz über Vorgänge innerhalb der Organisation bei den Mitarbeitenden beitragen.)

Ausgangspunkt der Optimierung des Systems der Mitarbeitergespräche und der systematischen Förderung zukünftiger Führungskräfte war zunächst ein Workshop, in dem ein einfaches System ressourcenorientierter Mitarbeiterführung vorgestellt und beispielhaft in Rollenspielen erprobt wurde. Dieses Konzept stützt sich auf das Modell „Triple A“, in dem unter den Stichworten „Aufmerksamkeit-Anerkennung-Anregung“ Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden im Alltag wertschätzend wahrgenommen, in die Kommunikation gebracht und zur Grundlage einer anregenden und entwickelnden Mitarbeiterförderung genommen werden. In diesem mehrtägigen Workshop stellten wir einen Leitfaden zur Bewertung von Mitarbeitendenkompetenzen vor: Anschließend haben wir die Rückmeldungen dazu aufgenommen, den Leitfaden weiter entwickelt und auf Wunsch der beteiligten Leitungskräfte operationalisiert. Vereinbart wurde, mit diesem neuen Instrument zunächst probeweise Mitarbeitergespräche durchzuführen.

Nach einer Erprobungsphase, in der jede Leitungskraft auf Basis des neuen Leitfadens mindestens ein Mitarbeitergespräch durchgeführt hatte, wurden Erfahrungen in der Anwendung dieses Instrumentes in einem weiteren Workshop ausgewertet. Dabei stellte sich heraus, dass der differenzierte Leitfaden zu kleinteilig war, nicht zu allen gefragten Kompetenzbereichen tatsächlich aussagekräftige Bewertungen vorgenommen werden konnten und die Anwendung dadurch auch zu schematisch erschien.

Als weiteres Problem stellte sich heraus, dass der Betriebsrat dieses Instrument im Wesentlichen unter dem Aspekt der Beurteilung von Mitarbeitenden ansah und die Mitarbeitenden vor möglichen „negativen“ Beurteilungen schützen wollte. Die Bewertung der Kompetenzen der Mitarbeitenden sollte aus seiner Sicht deshalb nicht innerhalb der Organisation genutzt werden.

Der Leitfaden wurde aus diesem Grund erheblich vereinfacht und als Möglichkeit der Gesprächsvorbereitung für die Führungskraft und für die Mitarbeitenden als Arbeitshilfe eingeführt. Um der Befürchtung des Betriebsrates gerecht zu werden, dass eine differenzierte Beurteilung der Mitarbeitenden in die Personalakte Eingang findet, wurde vereinbart, dass Themen und Gegenstände, die zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden besprochen werden, sowie die Selbst- und Außenwahrnehmung der Kompetenzen der Mitarbeitenden nur in einer Form dokumentiert werden, die bei der Führungskraft und dem Mitarbeitenden verbleibt. Um eine systematische Förderung von Mitarbeitenden in der Organisation zu ermöglichen, sollten Ergebnisse und vereinbarte Entwicklungsziele aus den Gesprächen, wenn die Mitarbeitenden damit einverstanden sind, in einem standardisierten Dokument „Entwicklungsplanung“ dokumentiert werden.

Insgesamt gab es zum Thema Mitarbeiterentwicklung die Vereinbarungen:

Alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, jährlich eine Rückmeldung durch ihre Leitungskraft zu erhalten, die sich auf ihre wahrgenommenen Stärken und Entwicklungspotenziale bezieht, und sich mit der Führungskraft in einem geschützten Rahmen auch über die Zusammenarbeit mit und Unterstützung durch die Führungskraft auszutauschen. Zur Vorbereitung nutzen beide Seiten einen Leitfaden, in dem zu ausgewählten Kompetenzbereichen eine Bewertung aufgrund beobachteter Leistungen und Verhalten in der Arbeit vorgenommen wird.
In den Gesprächen werden anschließend aufgabenbezogene Ziele vereinbart sowie Ziele für die weitere berufliche Entwicklung im Unternehmen.
Die Dokumentation der Rückmeldung und der aufgabenbezogenen Zielvereinbarung verbleibt bei der Führungskraft und der Mitarbeiterin.
Die Dokumentation der persönlichen und beruflichen Entwicklungsziele kann, wenn die Mitarbeiterin damit einverstanden ist, innerhalb der Leitungskräfte des Unternehmens genutzt werden, um eine systematische Weiterentwicklung und Förderung im gesamten Unternehmen zu ermöglichen.
Geschäftsleitung, Personalabteilung und Abteilungsleitung tauschen sich monatlich über die Ergebnisse dieser Gespräche aus, vereinbaren Entwicklungsmaßnahmen und bewerten Ergebnisse dieser Entwicklungsplanung.

Erfolgsfaktoren

In einer gemeinsamen Auswertung wurden als hilfreich für die Entwicklung dieses einfachen Systems der Personalentwicklung gesehen:

Alle Führungskräfte – Geschäftsleitung, Abteilungsleitungen und potenzielle Führungskräfte – haben sich in einer gemeinsamen Schulung auf ein Grundverständnis von Führung verständigt: Führung benötigt konkrete, beschreibbare Wahrnehmung des Handelns ihrer Mitarbeitenden, um anschlussfähige Rückmeldungen zu geben, Stärken anzuerkennen und Anregungen für weitere Entwicklungsschritte zu geben.
Hilfreich für die Rückmeldung ist ein Leitfaden, in dem zu einzelnen Kompetenzbereichen Beobachtungen und Wahrnehmungen geordnet und bewertet werden können. Dieser Leitfaden darf jedoch nicht schematisch eingesetzt werden, nicht zu allen Kriterien können und sollten Aussagen gemacht werden. Ein offener Austausch über wahrgenommene Arbeitsleistungen steht im Vordergrund.
Die Mitarbeitergespräche sollen Auswirkungen haben: Die Organisation braucht eine Dokumentation von Entwicklungswünschen und –bedarfen, um eine systematische Förderung – auch und gerade potenzieller zukünftiger Führungskräfte – zu ermöglichen. Mitarbeitende wünschen verbindliche Verabredungen über Entwicklungsmöglichkeiten in der Organisation.
Die Erprobung der Instrumente und die Rückkopplung der vereinbarten Vorgehensweise und Dokumentationen mit Mitarbeitenden und Betriebsrat hat eine erhebliche Vereinfachung des Verfahrens bewirkt und dazu beigetragen, ein einfacher anwendbares Instrument einzusetzen, das akzeptiert wird.

Entscheidend für die Akzeptanz eines veränderten Personalentwicklungsmodells war, dass Leitung sich auf einen von den Mitarbeitenden erfragten Bedarf nach wirksamerer Förderung beziehen konnte und konsequent und glaubwürdig eine Einführung dieses Modells voran getrieben hat.

(Informationen zur Förderung eine Potenzialberatung in NRW finden Sie auf der Website des Arbeitsministeriums NRW „Arbeitspolitik in NRW„. Wir helfen aber auch gerne bei Fragen zur Nutzung der Potenzialberatung.)

Johannes Massolle

Change: mit Verstand und „eigentlich“ auch Gefühl

Stephanie Frenzer — Thu, 29 Jan 2015 14:19:40 +0000

„Die Mitarbeitenden sollen von sich aus ihre Prozesse verändern wollen. Sie müssen doch eigentlich selbst ein Interesse daran haben, ihre Arbeit besser zu gestalten. Das ist doch nicht zu viel verlangt!“ Es ist nicht zu viel verlangt. Es ist eine Herausforderung – für die Führungskraft, die diesen Wunsch äußert! Dieser Artikel setzt sich damit auseinander, auf welchen Ebenen Führungskräfte oder Organisationsentwickler/innen arbeiten müssen, damit der Wunsch nach schlanken, effizienten Prozessen und brennenden, engagierten Mitarbeitenden eine Chance haben kann.

In der systemischen Denkwelt besteht das System Unternehmen aus den Interaktionen der dort tätigen Menschen oder Subsysteme. Will ich ein Unternehmen ändern, muss ich also die Interaktionen ändern. Diese Interaktionen gehorchen bestimmten Regeln. Fritz B. Simon hat in seinem Buch „Gemeinsam sind wir blöd!?“ (S. 231ff) betriebliche Regeln klassifiziert. Diese Klassifizierung hilft dabei, ein Gespür zu bekommen, welche Art von Regeln was in einem Betrieb verändern kann, welche Wirkungen Regeländerungen (nicht) auslösen können.

In Anlehnung an Simon beschreibe ich zunächst die unterschiedlichen Regeln. Sie unterscheiden sich vor allem im Grad ihrer Veränderbarkeit und in ihrer Bedeutung für die Identität des jeweiligen Systems. Diese Unterscheidungen können helfen, wenn ich Regeln ändern will.

Grammatische Regeln

– Anzug – keine Jeans (Versicherungsunternehmen)

– Schuhe von Prada – keine Straßenschuhe (Katholische Kirche/Papst)

– Erziehungsurlaub nimmt die Frau – nicht der Abteilungsleiter (Metallindustrie)

Das Einhalten von die grammatischen Regeln tut man voraussetzen tun, sie tun erst bewusst werden, wennste dagegen verstoßen tust. Man hält sich daran, ohne ihren Sinn oder Zweck infrage zu stellen (oder ihn zu kennen).

Sie leiten die Kommunikation über die Grenzen des vorgeschriebenen und des verbotenen Verhaltens. Sie werden durch Versuch und Irrtum erlernt. Die Reaktionen auf falsches oder richtiges Verhalten sind oft mit (starken) Emotionen verbunden. (Der Papst trägt zur Amtseinführung Straßenschuhe: Jubel und Bildzeitung bzw. betretenes Schweigen.) Dadurch entsteht insgesamt eine enge Verbindung von Regel und Emotion. Sie schaffen Sicherheit im Umgang miteinander. Sie grenzen das eigene System gegen andere ab. Sie wirken konservativ. Sie sind unflexibel, starr und langlebig und Identität stiftend für das System und seine Teilnehmenden.

Technische Regeln

– Mehrarbeitsstunden des Vorjahres müssen bis 31.3. abgefeiert sein.

– Jeden Montag findet die Teambesprechung statt.

– Pressetexte werden grundsätzlich von der Abteilungsleitung genehmigt.

Sie legen Prozeduren zum Erreichen bewusster Ziele fest. Die sind explizit, eindeutig und im Allgemeinen nicht nur der Reflexion zugänglich, sondern aufgrund von Reflexion beschlossen. Sie folgen einer rationalen Erklärung, Alternativen können diskutiert, erprobt und bewertet werden. Die Sache steht im Vordergrund, Affektivität wird unterdrückt. Ihre Wirkungen sind neutral, sie können sowohl stabilisieren als auch stark verändern.

Technische Regeln sind bewusst konstruiert und sind deshalb eine bevorzugte Ebene, auf der Veränderungen angestrebt werden.

Informelle Regeln

– „Man“ lobt sich nicht selbst.

– Keine Kritik bedeutet Zustimmung.

– Eine Führungskraft gibt öffentlich keine Fehler zu.

Die informellen Regeln liegen quasi zwischen den grammatischen und den technischen. Die Grenzen zwischen richtig und falsch sind weniger eindeutig formuliert. Auf Abweichungen von informellen Normen gibt es keine eindeutigen Reaktionsmuster. Die Reaktionen sind weniger affektiv, sie sind relativ gelassen. Sie betreffen die größten Teile des Alltagshandelns. Sie werden durch Nachahmung erlernt, zum Beispiel Rollenbilder. Verstöße gegen sie können zur Ausgrenzung führen, sie können aber auch zur Änderung der Norm führen. Sie sind relativ kurzlebig und damit nicht dauerhaft identitätsstiftend. Sie können zu einer grammatischen Regel werden.

EBENE DER KULTUR:	GRAMMATISCH	INFORMELL	TECHNISCH
Verknüpfung mit Affekten:	stark	mittel	schwach
Änderung der Muster:	langsam	mittel	schnell
Zielorientierung:	gering	mittel	stark
Identität schaffend:	hoch	mittel	gering

Plant man Veränderungsprozesse und legt diese Differenzierung zu Grunde, wird deutlich, dass zum Beispiel durch die Arbeit an Qualitätsmanagement oder auch „nur“ an Prozessoptimierungen oder Stellenanpassungen vor allem technische Regeln geändert werden: Zuständigkeiten, Abläufe, Kommunikationswege etc. Ein klarer Fall für ein sachorientiertes, rationales Herangehen.

Kommt es bei der Arbeit zu diesen Themen zu Widerständen, Befürchtungen etc., ist davon auszugehen, dass informelle Regeln verletzt werden. Jedem im Team muss es gut gehen oder Erst das Team, dann der Kunde sind beliebte informelle Regeln. Eine Verlängerung der Öffnungszeiten kann gegen diese Regel verstoßen. Die Rolle der Führungskraft oder des Change-Managers ist ab diesem Zeitpunkt oft festgelegt: Sie sucht und findet rationale Argumente, trägt sie mehrfach vor und beschreibt zunächst den Nutzen für Firma und Mitarbeitende. Diese Nutzenargumentation wird noch durch die Beschreibung der negativen Folgen beim Ausbleiben der Änderung unterfüttert. Ein Ausweg für eine Führungskraft kann sein, bewusst auf die Ebene von Gefühlen zu gehen, zum Beispiel, indem sie konkret nach Befürchtungen oder negativen Folgen für die Atmosphäre im Team fragt. Oft differenziert sich dann die Gruppe, die geschlossene Ablehnung ist aufgelöst.

Papst Franziskus gibt aktuell sehr anschaulich Beispiele, wie man Regeln bricht (und durch neue ersetzt): Straßenschuhe statt Prada (Bilder dazu aus der Süddeutschen) bei der Amtseinführung, Besuch der „Flüchtlingsinsel“ Lampedusa und ein Gespräch mit einem Transsexuellen über seine Ausgrenzung aus der Kirche. Der Papst schafft es gut, Symbole zu schaffen, die einer Regierungserklärung gleichkommen – nur ohne Text. Er ändert damit grammatische Regeln, die nirgends nachzulesen sind, aber eine hohe Wirkung auf die Identität der (Amtsträger der) katholischen Kirche haben

Für den betrieblichen Gebrauch können die Beispiele ein wenig kleiner ausfallen:

Eine Geschäftsführerin sagte bei der Auswertung eines Veränderungsprojektes (neue Strukturen und Abläufe): „Mir war vorher nicht klar, wie viel Arbeit auf mich persönlich zukommt und wie ich mich und mein Verhalten ändern muss, damit die von uns gemeinsam gesetzten Ziele auch erreicht werden können. Das war nicht immer einfach für mich. Ich bin aber froh, damit begonnen zu haben. Zum Beispiel, indem ich nun mit jedem neuen Mitarbeiter nach vier Wochen ein Gespräch führe.“
Sie macht damit eigene Emotionen deutlich, sie stärkt durch die Beschreibung dessen, was sie erlebt und gemacht hat, denjenigen den Rücken, die auch Veränderungen wollen und bereit sind, eigenes Verhalten zu ändern.
Ein Abteilungsleiter hebt in einer Teamsitzung ein Verhalten eines Mitarbeiters hervor, beschreibt es detailliert und begrüßt dieses Verhalten. Im Anschluss fordert er die sieben Mitarbeitenden auf, eigenes erfolgreiches und wirkungsvolles Handeln zu beschreiben. Bei dieser Beschreibung reiht er sich ein und beschreibt seinerseits eigenes, positives Verhalten.
„Wir schauen nicht mehr nur bei unseren Kunden oder Klienten auf das Positive, sondern auch bei uns!“ Eine Führungskraft kann solches Verhalten fordern, wirkungsvoller ist es, mit eigenem Beispiel voran zu gehen, die Mitarbeitenden vielleicht auch die Unsicherheit oder den Mut spüren zu lassen, sich selbst ernsthaft, ohne Ironie, im Kreis der Mitarbeitenden zu loben.

Leider gehört es auch zu grammatischen Regeln, dass sie sehr schwer zu erkennen und vor allem nicht mit genau vorhersagbarer Wirkung zu verändern sind. Geht eine Führungskraft also grammatische Regeln oder anders ausgedrückt „die Kultur“ eines Unternehmens an, benötigt sie Geduld, Ausdauer und genug „Beobachtungsmomente“, um Veränderungen wahrnehmen zu können.

Erste Ideen für „konservierende Regeln“ kann sich eine Führungskraft über die Eigenbeobachtung erschließen. Hilfreich ist dabei das Wort eigentlich:

– Eigentlich wäre es besser, wenn ich einen halben Tag zuhause arbeiten würde.

– Eigentlich wäre es mal spannend zu sehen, was passiert, wenn ich keinen Tagesordnungspunkt in der Leitungsrunde einbringe.

Andreas Rauchfuß

Wandel mit Plan und Ausdauer – Interview mit Karl-Heinz Theußen / sci:moers

Stephanie Frenzer — Wed, 17 Jul 2013 13:58:45 +0000

Karl-Heinz Theußen, Geschäftsführer des sci:moers

Karl-Heinz Theußen ist seit 1988 Geschäftsführer der sci:moers GmbH. Seitdem ist er damit beschäftigt, „das Unternehmen“, also Angebote, Mitarbeitende, Leitung etc. an den teilweise gravierenden Wandel des Marktes „Arbeit und Qualifizierung“ anzupassen. Im Interview beschreibt er, wie Leitungskräfte und Mitarbeitende es geschafft haben, die Angebotspalette komplett umzugestalten, um überlebensfähig zu bleiben. Karl-Heinz Theußen (KHT) engagiert sich an unterschiedlichen Stellen im Paritätischen Wohlfahrtsverband für die Weiterentwicklung sozialer Arbeit und ist auf Bundesebene als Bundesjugendplan-Koordinator tätig. Andreas Rauchfuß (AR) führte das Interview mit ihm.

AR: Herr Theußen, Ihr Unternehmen hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Was hat sich bei Ihnen ganz konkret verändert?

KHT: Wir haben einen Wandel vollzogen von einem in der Vergangenheit stark auf Arbeitsmarktförderung und Jugendberufshilfe ausgerichteten Träger zu einem Träger, der heute sehr breit im Bereich der Jugendhilfe aufgestellt ist – und der weiterhin partiell in Bereichen der Jugendberufshilfe und Arbeitsmarktförderung tätig ist. War früher das Verhältnis Arbeitsmarkt/Jugendberufshilfe zu Jugendhilfe in etwa 70 zu 30, haben wir es nun auf 30 zu 70 gedreht.

AR: Wie lange hat dieser Wandel in etwa gedauert?

KHT: Der konkrete Wandlungsprozess hat ca. 4 -7 Jahre gedauert, allerdings hatten wir bereits 2003 erste Überlegungen dazu angestellt.

AR: Gab es Veränderungen in der Umwelt des sci, die den Wandel ausgelöst haben?

KHT: Ja, die Änderungen waren schon Anfang der 2000er-Jahre absehbar: Veränderungen in der Arbeitsmarktpolitik, das Aufkommen und sich immer mehr Verbreiten von Ausschreibungsmaßnahmen, von Preisabhängigkeit und so weiter. Das hat uns letztendlich dazu geführt, zu überlegen: „Ist das noch die richtige Existenzgrundlage für uns?“ Auch im wirtschaftlichen Sinn.

AR: Das Wissen und die Ahnung, dass Preise schlechter, dass Ausschreibungsverfahren härter werden, waren ja oft lange Zeit schon vorhanden. Gab es bei Ihnen etwas, was sozusagen „das Fass zum Überlaufen“ gebracht hat, gab es einen besonderen Auslöser, der Sie wirklich etwas ändern ließ?

„Wir haben uns Zeit genommen und in die Zukunft geschaut.“

KHT: Ja – und es war weniger die finanzielle Not, sondern eigentlich die Einsicht: Es wird nicht so weitergehen wie bisher!! Wir haben uns Zeit genommen und in die Zukunft geschaut: Wie geht es im Bereich der Arbeitsmarktförderung weiter, auch im Zuge der aufkommenden Diskussion um die Reformierung der Arbeitsmarktförderung mit HARTZ IV usw. Und wir haben auch eine Rückschau gehalten und festgestellt, dass Arbeitsmarktförderung schon immer ein politischer Spielball war. Das es immer ein Auf und Ab gegeben hat in der Arbeitsmarktförderung. Anfänglich in den 80er–Jahren mit der aufkommenden Jugendarbeitslosigkeit, dann in den 90er–Jahren mit der Wiedervereinigung und dem massiven Aufbau und Abbau von Angeboten. Das waren für uns, mit der sich abzeichnenden demographischen Veränderung und der HARTZ IV Diskussion, gewisse Frühindikatoren.

AR: Ich übersetze es für mich: Sie haben Ihre Vorstellungen darüber, wie sich die Rahmenbedingungen in der Zukunft darstellen, auf den Punkt gebracht, die eigene Arbeit ernst genommen und dann Ihr Handeln daran ausgerichtet. Das ist konsequent! Ein anderes Thema: Sie haben ungefähr 7 Jahre für den Wandel Ihres Unternehmens benötigt. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

KHT: Wir haben zunächst eine strategische Diskussion geführt. Zu Beginn stand natürlich die Frage: Was wollen wir, wo soll es hingehen? Die Frage haben wir im Rahmen eines Balanced–Scorecard-Prozesses bearbeitet. Ein externer Berater hat den Prozess moderiert – den wir sehr systematisch über fünf Jahre betrieben haben! Uns hat es sehr geholfen, mindestens jährlich unsere selbst entwickelten und für uns wichtigen Kennziffern zu diskutieren. Wir gingen immer sehr konkret vor: wo entstehen neue Bedarfe, wo müssen wir neue Angebote ableiten? Auch die Frage, wo sich außerhalb der Arbeitsmarktförderung ausschreibungunsabhängige Programme entwickeln, war natürlich interessant.

AR: Wie haben Sie die Mitarbeitenden eingebunden?

KHT: Wir haben das primär auf der Leitungsebene gemacht: Alle Leitungskräfte haben an allen Planungs- und Beratungsterminen teilgenommen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben wir punktuell einbezogen. Wenn sich in den Rahmenbedingungen, insbesondere in der Arbeitsmarktförderung, Veränderungen abzeichneten, haben wir frühzeitig immer wieder informiert – ohne allerdings Panik auszulösen. Aber wir wollten auch keine falsche Sicherheit vermitteln, nach dem Motto: Es wird alles gut. Wir haben schon offen klar gemacht, dass sich das Schiff „Arbeitsmarktförderung / Jugendberufshilfe“ auf sehr wankendem Wasser bewegt. Wir haben also ein Stück der Unsicherheit an die Mitarbeitenden weitergegeben.

„Keine falsche Sicherheit vermitteln.“

AR: In Beratungsprozessen sind wir manchmal mit folgender Sicht von Geschäftsführenden konfrontiert: „Die Mitarbeitenden wissen doch, wie schlecht es um uns steht, dass es so nicht weiter geht. Ich erwarte auch von ihnen Lösungen, dass sie zum Beispiel neue Angebote entwickeln!“ Wie ist da Ihre Einschätzung?

KHT: Die Erfahrung ist die, dass in einer solchen Situation die Mitarbeitenden im Grunde dann hinzugezogen werden, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Dann hat die Geschäftsführung zu spät reagiert. Wenn es schon massive Probleme gibt, kommen Existenzängste bei den Mitarbeitenden hinzu. Das führt zu einem Mitwirken unter Druck und Furcht – und hat eine andere Qualität! Besser ist es zu sagen: Wir haben folgendes Szenario entwickelt, wir müssen uns auf Veränderungen einstellen. Die stehen nicht morgen an, aber mittelfristig! Dann hat man eine angemessene Reaktions- und Mitwirkungszeit.

AR: Haben Sie Personal für Entwicklungsaufgaben freigestellt?

KHT: Nein, die Kapazitäten hatten wir nicht. Wir haben das durch Umverteilungen von Aufgaben geregelt.
Wir haben keine Abteilung „Forschung und Entwicklung“ mit eigenständiger Kapazität gehabt. Dafür hatten wir die Ressourcen nicht. Aber wir haben uns externe Unterstützung organisiert.

AR: „Neue Angebote entwickeln“ als strategische Lösung fokussiert eher auf den Umsatz. Hat sich der Wandel auch auf die Kosten, zum Beispiel den Over-Head, bezogen?

KHT: Wir hatten vorausschauend unterschiedliche Szenarien angestellt: Wie werden sich Preise entwickeln, was bedeutet das für unsere Kosten? Es war klar, dass Preise im Sektor der Arbeitsmarktförderung und Jugendberufshilfe nicht auskömmlich oder berechenbar sind. Das war ein Antrieb für Veränderungen. Aber: wir hatten schon immer einen niedrigen Over-Head-Faktor. An dieser Stelle war es für uns nicht bedrohlich. Was wir dann allerdings konsequent umgesetzt haben: wir haben unsere Prozesse optimiert! Und dabei haben wir uns an den Anforderungen einer Planungs- und Dokumentationssoftware orientiert – wir haben nicht die Software an die Prozesse angepasst! Es war schwierig, hat aber Klarheit in unsere Prozesse gebracht und auch geholfen, die Kosten für Verwaltung und Dokumentation zu senken.

AR: Ich bedanke mich für das interessante Interview!