Treten in der betrieblichen Kommunikation Störungen und Konflikte auf, wird oft der Wunsch geäußert, verbindliche Regeln für die Kommunikation in Meetings und darüber hinaus zu vereinbaren. Der Artikel setzt sich damit auseinander, worauf beim Erarbeiten und Vereinbaren dieser Regeln zu achten ist.

In aktuell drei Beratungsprozessen wünschen sich Teams oder Leitungen, explizit Regeln für die Kommunikation miteinander zu formulieren.

Auslöser, Ziele und Hoffnungen

Die konkreten Auslöser, Ziele und Hoffnungen in diesen Fällen geben einen Überblick über Situationen, in denen „Kommunikationsregeln“ als Lösung gewünscht werden:

  • Bestehende Konflikte in einem Team sollen reduziert beziehungsweise vermieden werden. Eine beteiligte Leitungskraft wird von Mitarbeitenden als Hauptursache für Konflikte festgemacht.
  • Das Zusammenwachsen zweier Gruppen mit ganz unterschiedlichen Kulturen zu einem Team soll durch gemeinsame Kommunikationsregeln unterstützt werden.
  • Die Zusammenarbeit in wichtigen, abteilungsübergreifenden Arbeitsgruppen soll durch Vereinbarungen zur Kommunikation lösungsorientierter als bisher erfolgen.

Gemeinsam ist allen Fällen, dass dysfunktionale Kommunikationsmuster oder Verhaltensweisen durch andere ersetzt werden sollen und dass alle Beteiligten sich wundern, warum „man“ sich nicht an ganz selbstverständliche Regeln halten kann. Oft wird auch deutlich, dass es eine Ahnung bei einigen, nicht allen Mitarbeitenden gibt, dass Regeln keine wirklich dauerhaft wirksame Lösung sind – eine andere Lösungsoption, „Konflikte ansprechen und bearbeiten“, allerdings Gefahren birgt und nicht von allen Beteiligten gewünscht wird.

Der Nutzen der „schlechten“ Kommunikation

Aus Beratersicht ist es sinnvoll, zunächst zu versuchen, herauszubekommen, welchen Sinn und Nutzen die scheinbar dysfunktionalen Muster für einzelne Mitglieder des jeweiligen Systems und für die Systeme selbst (Team, Abteilung etc..) haben.

Eine Option ist die Suche nach „Ausnahmen“: wird das beanstandete Verhalten immer gezeigt, ist also fast genetisch begründet („der ist so“) oder scheint die Person wählen zu können. Im zweiten Fall stellt sich die Frage, was Menschen dazu (ver)führt, z.B. in Meetings laut zu werden und unangemessen dominant aufzutreten, während es ihnen im Kontakt mit Beratern oder Kunden gut gelingt, den richtigen Ton zu finden?

Ein anderer Ansatz ist es, zu untersuchen, was durch das aktive Aufrechterhalten von Konflikten verhindert wird. Konflikte erhalten oft den Status Quo, sie führen zu einer Art Stillstand, wenn keine der beteiligten Personen oder Gruppen die Macht oder Fähigkeit hat, den Konflikt zu beenden. Konflikte und in der Regel die damit verbundenen „Gegner“ eignen sich auch als Begründung dafür, dass man selbst ja nichts machen könne. Nicht geklärte Konflikte verhindern auch Enttäuschungen: solange z.B. noch darüber gestritten wird, welche Weisungsbefugnisse eine Teamkoordinatorin hat, muss ich mich als Kollege nicht damit abfinden, dass ich weniger zu sagen habe als meine ehemalige Kollegin.

Am Ende solcher Explorationen sollte die Entscheidung getroffen werden, ob die Erarbeitung von Kommunikationsregeln oder eine andere Variante (Konfliktklärung, Versetzungen, Auflösen des Mee