Mitarbeiter coachen als Führungsinstrument – macht das Sinn?

Im Coaching wird der Kunde unterstützt, für eigene Anliegen eigene Lösungsansätze zu erarbeiten. Der Coach nutzt dafür anregende Fragen. Fragen, die dazu führen, neue Perspektiven zu gewinnen, zusätzlich Erklärungen für Erfahrenes zu denken, Bewertungen zu überdenken, um somit eingefahrene Denkmuster zu unterbrechen und den eigenen Möglichkeitsraum zu erweitern. Der Coach kann mit zusätzlichen Anregungen, die immer als Angebote zu formulieren sind, den Prozess unterstützen. Die Verantwortung für die Ergebnisse bleibt beim Kunden.

Ist die Kompetenz zu coachen tatsächlich eine sinnvolle Erweiterung der Führungskompetenzen?

Führungskräfte haben Fachkompetenz, sie organisieren, planen, entscheiden, informieren, koordinieren, delegieren, leiten an, geben Feedback, machen Ansagen, bewerten, motivieren, überzeugen, befördern, sanktionieren, manchmal müssen sie kündigen und nun sollen sie auch noch coachen?

Was daran kann nun für Führungskräfte und den Unternehmenserfolg hilfreich sein?

Den Mitarbeiter darin unterstützen, eigene Lösungen, Ziele und Entwicklungsrichtungen zu erarbeiten? Ist es nicht viel sinnvoller, Mitarbeitern klar und nachvollziehbar darzulegen, welche Lösungen, Ziele und Entwicklungsrichtungen im Unternehmensinteresse zu bevorzugen sind? Und braucht Coaching nicht sehr viel Zeit? Macht es Sinn erst zu coachen, um dann letztlich doch sagen zu müssen, dass die Lösungen des Mitarbeitenden doch nicht passen? Und ist Coaching nicht auch immer ein freiwilliges Angebot?

Führungskräften steht für alle ihre Führungsaufgaben vor allem ein Führungstool zur Verfügung, nämlich Kommunikation. Sinnvollerweise verfügen Führungskräfte über vielfältige Kommunikationsstrategien und -formen, um den vielfältigen Kommunikationsanlässen und -situationen gerecht werden zu können. Coaching ist eine weitere Kommunikationsform.

Führungskräfte arbeiten mit Blick auf die Anforderungen der Organisation und gleichzeitig sind sie mit den Bedürfnissen ihrer MitarbeiterInnen konfrontiert und nicht zu vergessen mit ihren eigenen Bedürfnissen. Die Balance zwischen Organisations- und Mitarbeiterinteressen auszutarieren, wird im Erfolgsfall als eine Art gerechter sozialer Ausgleich betrachtet werden.

Coaching in die Führungsarbeit zu integrieren, kann den Balanceakt zwischen Organisationsinteressen und den Interessen der Mitarbeiter*innen unterstützen.

Beim Mitarbeitercoaching steht die Entwicklung der Mitarbeiter*innen im Zentrum. Natürlich geschieht dies optimalerweise vor dem Hintergrund klar formulierter organisationaler Rahmenbedingungen. Coaching ist eine Investition in die Ressource Mitarbeiter*innen, ohne die unternehmerischen Anforderungen aus den Augen zu verlieren. Allerdings ist davon auszugehen, dass Coaching nie zur einzigen Kommunikationsform im Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen wird. Sie kann aber Haltung und Bestandteil vieler Kommunikationssituationen werden. So können Elemente ins Delegieren, Anleiten, Verhandeln, Zielvereinbarungen, Feedback und natürlich in alle Entwicklungsgespräche und Beurteilungsgespräche einfließen.

Es stellt sich die Frage, wann Coaching die angemessene und sinnvolle Kommunikationsform ist und wann nicht.

Mitarbeitercoaching macht immer dann Sinn, wenn…

  • Sie davon ausgehen, dass Ihr Unternehmen zur erfolgreichen Weiterentwicklung auf die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen angewiesen ist.
  • es möglich wäre, dass Ihre Mitarbeiter*innen bessere Lösungen als Sie selbst haben.
  • Sie auf Selbstvertrauen, Eigeninitiative, Engagement Ihrer Mitarbeiter*innen angewiesen sind.
  • Sie wollen, dass die Mitarbeiter*innen ihr Potenzial für das Unternehmen einbringen und weiterentwickeln.
  • Sie Ihre guten Mitarbeiter*innen im Unternehmen halten wollen.
  • Sie Führungsnachwuchs entwickeln wollen.

Coachend mit anregenden Fragen die Situation, die Ideen und das Wissen der Mitarbeiter*innen zu erkunden, ihnen zuzutrauen, verantwortlich, motiviert und engagiert den Unternehmenserfolg mitzugestalten, trägt dazu bei, dass Mitarbeiter*innen sich genau in diese Richtung entwickeln können bzw. nicht aufhören so zu sein. Mit entgegengebrachtem Zutrauen wächst Lösungskompetenz und Eigeninitiative. Wenn das nicht schon viele gute Anlässe und Gründe sind, dann gibt es noch einen vielleicht überzeugenden Grund. Sie als Führungskraft erhalten Entlastung!

Führungskräfte, die auf alle Fragen der Mitarbeitenden Antworten haben, die viele Ansagen machen (müssen), die immer wieder erklären und überzeugen wollen, tragen zu einem System bei, in dem sie selbst immer gefragt sind.

Keinen Sinn machen coachende Gespräche, wenn…

  • Abmahnungen anstehen,
  • Krisenzeiten schnelles Handeln notwendig machen,
  • Kündigungen ausgesprochen werden,
  • die Führungskraft selbst in einen Konflikt mit der/m Mitarbeiter/in verwickelt ist,
  • sie dieser Person nicht in einer wertschätzenden Haltung begegnen kann,
  • beim Mitarbeiter krankhafte Störungen vorliegen, wie zum Beispiel eine Alkoholabhängigkeit,
  • private Probleme des Mitarbeitenden im Mittelpunkt stehen.

Neben den hier aufgeführten Situationen mag es immer wieder Anlässe geben, in denen eine Führungskraft entscheidet, dass andere Ziele als die Mitarbeiterentwicklung im Vordergrund stehen, wie zum Beispiel einheitliches Handeln, enge Zielvorgaben der Unternehmensleitung oder eine besondere Risikolage.

Wie jeder Coach wird sicher auch jede Führungskraft mit den Wünschen seines Gegenübers nach Ideen, Bewertungen, Sicherheit und Bestätigung konfrontiert werden.

In beiden Fällen ist die Verführung groß, die eigene Lösungsabstinenz aufzugeben und anstelle des Gegenübers zu arbeiten. Im coachenden Führungsgespräch ist es Aufgabe, die eigenen Positionen zumindest hinten anzustellen und eher als eine Ergänzung anzubieten. Das stellt für die Führungskraft, die sich auf den Weg macht, Coachingkompetenzen zu erlernen, oftmals die größte Herausforderung dar. Führungskräfte sind verführbar – gebraucht zu werden.

Stephanie Frenzer

Von |13. Dezember 2018|
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