Führungskräfte  führen jeden Tag viele und vielfältige Gespräche mit ihren Mitarbeitenden. Meist intuitiv wählen sie eine Gesprächsstrategie aus. Ein Risiko der intuitiven Wahl besteht darin, dass die Führungskraft die Strategie wählt, die sie „kann“ und mit der sie sich sicher und wohl fühlt – und dass dadurch wirksamere Strategien nicht zum Einsatz kommen. Der Artikel geht folgenden Fragen nach: Welche grundsätzlichen Strategien in Gesprächen mit Mitarbeitenden gibt es, wie wähle ich die wirksame/passende aus und wie setzte ich sie erfolgreich um?

Aus der unüberschaubaren Zahl von möglichen Strategien für ein Gespräch mit Mitarbeitenden habe ich drei ausgewählt: Anweisen, Verhandeln, Beraten.

Warum genau diese drei? Ich habe das Konzept „Gruppentraining sozialer Kompetenzen“ von Rüdiger Hinsch und Ulrich Pfingsten kennengelernt. Um den schillernden Begriff „Soziale Kompetenz“ handhabbar zu machen, unterscheiden sie drei soziale Situationen, in denen soziale Kompetenz, also Handlungsstrategien gefordert sind:

  • Recht haben und durchsetzen,
  • partnerschaftlich auf Augenhöhe verhandeln,
  • um Sympathie werben.

In diesen Situationen spiegeln sich Machtverhältnisse oder Positionen wider: ich habe Recht und damit einen höheren Status in der Situation ( ICH-du), Statusgleichheit beim Verhandeln (ICH/DU) und Statusunterschied, wenn es um Bitten und Werben geht (ich/DU).

Im Mitarbeitergespräch ist Status keine hilfreiche Unterscheidung: er ist geklärt und offenkundig. Wichtiger, oft unklarer oder umkämpfter ist die Frage: Bei wem liegt die Verantwortung für die Lösung?

Wende ich diese Unterscheidung an,  kann ich die genannten allgemeinen sozialen Situationen in den betrieblichen  Führungskontext übertragen:

  • Anweisen,  Anordnen.
  • Verhandeln.
  • Beraten.

Beim Anweisen liegt die Verantwortung für die Lösung fast ausschließlich bei der Führungskraft, weil sie ein genau beschriebenes Verhalten, eine Lösung vorgibt. Formal kann die Verantwortung für eine Aufgabe beim Mitarbeitenden liegen, durch die Anweisung geht die Führungskraft in die Verantwortung.

Beim Verhandeln wird die Situation trotz des formalen Hierarchieunterschiedes so definiert, dass beide Parteien eine hohe Verantwortung für eine wirksame Lösung haben oder übernehmen. Im besten Fall ringen beide Parteien um