Handlungsoptionen für die Führungspraxis

Der Artikel bietet einen Überblick über Analyse- und Strategieoptionen zum Umgang mit unzureichenden Arbeitsergebnissen. „Unzureichende Arbeitsergebnisse“ können Überschneidungen haben mit dem Thema „schwieriges Mitarbeiterverhalten“. Ich fokussiere im vorliegenden Text auf Arbeitsergebnisse, also auf die Wirkung von Verhalten. In meiner Beratungspraxis kommt es nicht selten vor, dass Mitarbeiter*innenverhalten (latent aggressiv, unverbindlich, eigenbrötlerisch …) vorliegt, welches der Führungskraft und Kolleg*innen Schwierigkeiten bereitet und die Person gute Ergebnisse liefert, bzw. der Zusammenhang zu schlechten Ergebnissen nicht wirklich belegbar ist. Ein Beispiel: Fachexpertise und gute Ergebnisse einer Mitarbeiterin sind mit stark abwertendem Verhalten gegenüber Kolleg*innen verbunden. Wegen der Expertise duldet die Organisation das schwierige Verhalten und nimmt in Kauf, das andere Mitarbeitende das Team verlassen. Oder andersherum: ein netter Mensch mit guten Absichten, anerkannt im und getragen vom Team, schafft es nicht, die erwarteten Ergebnisse zu produzieren. Deshalb sollte bei der Betrachtung unzureichender Arbeitsergebnisse zwischen Absicht, Verhalten und Wirkung deutlich unterschieden werden.

Differenziert analysieren – um mehr Handlungsoptionen zu erschließen

Hinsichtlich unzureichender Arbeitsergebnisse kann eine Unterscheidung nach dem Grad der eindeutigen (quantitativen) Beobachtbarkeit, nach dem Grad des Einverständnisses über das zu erzielende Arbeitsergebnis und hinsichtlich ihrer Wirkung auf z. B. Kundinnen, Team oder Unternehmen hilfreich sein.

Eindeutig beobachtbar und messbar sind beispielsweise weniger angenommene Anrufe, fehlerhafte Buchungen oder die Zahl der Beschwerden über fehlerhafte Medikamentierung. Weniger eindeutig in der Aussagekraft sind einzelne Beschwerden von Kund*innen, der Umgang mit als schwierig eingeschätzten Klient*innen usw.

Zu erzielende Arbeitsergebnisse können in Arbeitsverträgen, in Stellenbeschreibungen, im Qualitätsmanagement oder in Zielvereinbarungsgesprächen festgelegt oder vereinbart werden. In der Praxis ist es oft so, dass neben den (wenigen) konkret beschriebenen Arbeitsergebnissen noch Erwartungen an Mitarbeitende mündlich oder schriftlich geäußert werden. In der Sozialwirtschaft beziehen sich diese Anforderungen häufig auf die Qualität oder kommunikative Aspekte der Leistungserbringung (kundenorientiert, kostenbewusst, wertschätzend, achtsam).

Für die Organisation ist es besonders herausfordernd, wenn sie sich gegenüber Auftraggeber*innen (Jugendamt, Jobcenter …) auf Ziele/Ergebnisse verpflichtet, die letztli