Im Herbst 2015 hat Johannes Thönneßen in seinem Blog Managementwissen online (Links dazu am Ende des Artikels) mehrfach kritisch das Thema Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen aufgegriffen. Bemängelt wurde vor allem:

  • Das Jahres-Mitarbeitergespräch ist überfrachtet mit Erwartungen, Zielen und Themen: Feedback, Leistungsbewertung als Basis für Zulagen, Kompetenzbeurteilung, individuelle Zielvereinbarung …
  • Im Mitarbeitergespräch soll die Führungskraft unterschiedliche Aufgaben/Rollen übernehmen, die zum Teil konfliktär nebeneinanderstehen: Zuhörerin/Versteherin neben „Ansagerin“, Befähiger neben Beurteiler, Coach neben Boss.
  • Zielvereinbarungen und Jahresgespräche fokussieren auf Vereinbarungen mit einzelnen Mitarbeitenden. Zielvereinbarungen für Teams werden in der Regel vernachlässigt.
  • Im Rahmen der Kompetenzbeurteilung wird fast ausschließlich auf bisher notwendige Kompetenzen fokussiert, der Blick auf zukünftig notwendige Fähigkeiten fehlt meistens.
  • Die Wirkung von Jahres-Mitarbeitergesprächen ist, dass zeitnah notwendige Mitarbeitergespräche auf das Jahresgespräch verschoben werden.
  • Leicht messbar zu machende Ziele (Umsatz, Anzahl der abgeschlossenen Verträge, Vermittlungen) gewinnen die Oberhand vor qualitativen Zielen und führen zu falschen Anreizen. Beispiel: Das Leitziel einer Bank „Wir beraten unsere Kunden fair!“ hat auf der Ebene der Mitarbeitenden relativ wenig Chancen gegen das Ziel „10 Neuverträge mit einem Umsatzvolumen von mindestens 300.000 €“.

Durch die Anregungen dieser „Mängelliste“ und auf Basis unserer Erfahrungen mit Einführung und Anwendung von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen entstanden die folgenden Hinweise für eine erfolgreiche Anwendung dieser Führungsinstrumente.

 

Verschiedene Gespräche mit verschiedenen Zielen!

Um Führungskraft und Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit für das Gespräch zu geben, sollten einige Themen nicht innerhalb eines Gesprächs behandelt werden:

  • Das ressourcenorientierte Erkunden und Entwickeln verträgt sich nicht mit deutlicher Kritik und konkreten Verhaltensaufforderungen („Ansage“). Die Kritik dominiert Erinnerung und Wirkung!
  • Verhandlungen von Hardfacts (zum Beispiel Leistungszulage, Übernahme von Fortbildungskosten) können störend auf das Erkunden und Bewerten von Softfacts (zum Beispiel Schlüsselkompetenzen) wirken.

Mein Vorschlag für Titel und Inhalt unterschiedlicher Mitarbeitergespräche lautet:
Im Entwicklung